HR如何有效進行績效考核

為了規範合理管理企業，很多企業在內部開始績效考核，但是開展績效考核後，很多HR反映績效考核沒那麼理想。那麼，HR應該如何有效地進行績效考核呢？參考如下：

首先，我們要明白，績效考核與績效管理不是同一件事情。績效考核只是績效管理的一項重要工作，但不是全部的工作。許多企業往往認為績效考核就是績效管理。

其次，我們要對“績效管理”的目的一清二楚。績效管理的目的有下列幾項：

1、實現企業的戰略發展目標，並且能隨需而變。

2、在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。

3、對於執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價(績效考核)。

4、從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。

5、 透過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，並加以排除。

6、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。

7、採取PDCA的循環方式，不斷完善績效管理體系運作。

最後，就是績效考核的“操作方法”了，這也是多數企業找不到頭緒的問題。雖然都有一套“理論上”的考核制度，但是在實施後的效果，不但達不到預期的目的，反而引來一大堆負面的問題，尤其是員工的抱怨與抗拒。

以“平衡計分卡”的考核模型來説，其實懂得原理的人已經不多，在這些自認為了解的少數人中，真正會操作更是少之又少。即使是較為簡單的“目標管理”式的考核制度，也只能針對特定的目標進行評價，無法達到整體的平衡管理，最後依然是無法達到企業績效管理的目的。而且這世界上，沒有單項的模型，可以用來操作績效考核，因為它們都有不足與缺陷，一定要採用“主要模型”+“配套模型”的“綜合模型”(Cocktail Pattern)，才有可能達到取長補短的效果。

最正確的績效考核操作方式，必須掌握下列的法則：

1、 先判別自己的企業屬於什麼層次(管理制度與實踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷)。

2、 判別企業目前的行政效率程度(完全自動化、局部自動化、基本手工化)。

3、 按照企業的現狀，採用不同的績效考核模型(BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理綜合型)。

4、 一切的運作，必須採用自動化(電腦化操作)。

5、 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。

6、考核的項目、評分方式、階段性標準，都要符合“合理性”、“可操作性”。

7、考核的結果，必須與員工利益結合，產生“棒子”與“胡蘿蔔”的效應。

8、要經過試算、試運行、調整期幾個階段，最後進入常規的`PDCA狀態。

至於各類“綜合型”考核方式，其操作細節屬於專業層次的問題，將安排在其他文章中敍述

此外，HR在對企業員工進行績效考核時，要注意以下原則。

權責一致原則

各項績效考核指標的主要作用，在於監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規範化、崗位責任細緻化和業務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。

量化考核原則

績效考核是通過系統量化的方法，對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。

績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關係或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。同時，考評者常常由於相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關係的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。

兼顧公平原則

主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關係，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優異，導致員工存在僥倖心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利於改進此類員工的工作績效。

因此，在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業績權重為70%，企業關鍵業績權重為30%，部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業績權重為30%，個人業績權重為70%.通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策後進、兼顧公平的績效考核目的。

有效溝通原則

績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮着重要的作用。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。但是由於管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利於員工素質和績效的持續改進和提高。

因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，並以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面着手，從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效週期結束後的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。

全員參與原則

全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵，從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。一是高層領導的參與。 二是中層管理者的參與。三是基層員工的參與。