分析以人力資源創造競爭優勢(下)

1、組織的變遷

在傳統觀念中，人們所從事的行業、所處的地域、工作的企業、甚至是你屬於哪個部門等，都是人們非常重視的。現在任務的編組打破了傳統的模式。更主要的是從流程的角度看你屬於哪個團隊。現在的項目管理就是從不同的單位抽出一個人來做那一個項目，或項目的那一部分。所以，團隊的組建結構和形式，幾乎無所不在。人才個人的價值，只有在團隊的目標達成的結果中凸現出來。

傳統觀念中人們所適應的工作形式，是很單一的，認為工作的分工越細，效率越高。比如HR管理部門，做薪資就是做薪資，搞招聘就是搞招聘;而現在是隨着質的變化而變化。變化的結果，則要求有一個更適合於人才價值實現的組織形式。比如，矩陣式組織形式，就是比較創新的一種;在矩陣式組織結構中，一個人有不同的角色，既可以直線屬於某個主管，又同時屬於其他任務編組或項目，是多元化的矩陣。這種管理體制能夠有效的發掘人力資源的潛能，使每個人的專業技能，更有效的發揮出來。

在組織結構上，由原始的集權制，過渡到傳統的是金字塔形式，現在的傳統企業，也逐步實行扁平式的組織形式。比如實達電腦請麥肯錫作了一個案子。麥肯錫做出的結果是縮小金字塔，把中間的一層去掉。但是麥肯錫集團沒有想到這一層包括許多銷售的中層經理。實達外放的帳款有1億多元，當這些中層經理知道自己被取消的消息後，他們統統不收回帳款，所以1億元的貨款就收不回來了。

實達認為已經付給麥肯錫幾百萬的諮詢費用，現在又有1億的貨款收不回來，權衡兩者的價值，他們怪麥肯錫的建議錯了。其實麥肯錫的建議完全符合發展的趨勢，只是他沒有想到在外部建議給出以後，還是要企業自己包括HR去實施的，沒有涉及到change management管理變革後續的事情要做。麥肯錫以為實達人會去做，而實達認為麥肯錫的諮詢應該包括如何去處理這些人的事情，最主要的沒有統一。通過此例，不難看出：組織的變遷不僅是形式問題，更重要的是怎樣操作。操作的過程，也是如何實現人才價值的過程。那些中層經理個人的價值無法實現，就會在組織的變革中，形成巨大的阻力。如果運用正確有效的方法，就不會產生上述被動的結果。

2、個人的發展

在傳統經濟中，個人所扮演的角色一般都很清楚，也很容易控制。現在極少有穩定的個人發展的環境和條件。每個人自身價值的實現，往往會遇到眾多的不確定的因素。

2.1、自我實現意識。英文“empowerment”，中文一般翻譯成“授權”，其實它和授權的意思不同，應該翻譯成“激勵”。“激勵”中的“勵”字，可以解釋為“自己可以作決定”，或者對第一手的信息自己可以反映。相對來講不是被別人控制，而是自主的進行決定。

2.2、培訓學習。工作的準備是通過培訓過程實現的，而培訓的需求來自於個人勝任工作的需要，來源於學習的需要。這就從原來的“要我學習”變成了“我要學習”。

2.3、長處管理。每個人必然有長處，也必然有缺點，人們的性格的不同，也會反映在工作當中。然而個人的價值，肯定體現在你的長處方面，每個人都應該盡力發展和擴大你的長處。現在講究的是“長處管理”，要讓每一個人在組織中發揮它的長處，個人短處的存在，只要不會對整體有大的影響，就不去管他，其短處除非他自己想要去改變，否則其他人是無能為力的。

2.4、結果導向的個人價值。以前“績效管理”的概念往往定義在“形式”或“過程”當中，“某某人工作勤勤懇懇，紮紮實實，十分努力;沒有功勞也有苦勞”。現在越來越注重的是事物的結果，個人的價值體現在工作的結果。包括個人所創造的價值。如何對個人創造的價值進行分享?股票期權，就是一種很好的價值表現形式;期權是沒有提前給你的，是你做出業績，創造了價值以後，進行價值分享的形式之一。

2.5、發現潛在價值。以往的晉升條件中，講究的是過去的績效怎麼樣，表現好不好，這些固然能夠説明一些問題;但是過去做得好並不能代表未來，現在越來越注重潛能，被提拔、晉升的人的潛能是不是可以開發出來。績效只能説明過去，如果不在接受培訓，主動學習，嘗試創新，那就很難提高你的潛能。葛洲壩攔江蓄水，不就是為了增加江水的勢能，讓其發揮更大的作用嗎?

2.6、學會做教練。過去的管理注重的是督導，儘管 “科學管理”在許多領域正在實行，甚至發揮着重要作用，但是，現在不能單純的講“科學管理”;現在絕大部分企業的領導者都在千方百計的去控制過程，這未必是一種好的方法，也不一定產生領導者所要求的結果。如果真正關心結果，企業或團隊的領導者，應該扮演“教練”的角色，以“教練”的身份指導過程，引導人們，而由過程執行者自己去作決定，去產生結果。比如在《智慧管理》課程中講得：如何去“管理事，領導人”，就是要求管理者或領導人，怎樣做一名好的“教練”。

HR經理角色的演變

我們講的ge management，是HR經理應該扮演的一個重要的角色。原來人力資源經理的主要任務是“穩定組織”，“安撫人心”，新形勢下則要求換了一頂帽子，與過去的形象完全不一樣，如何去處理，這是HR經理必須去加強的一個領域。

1、新的四種角色定位。大家知道：過去HR經理在行政工作方面很辛苦，他們往往要花60--70%的時間，做事務性的工作。它所扮演的角色是行政工作人員和“守門員”。“守門員”是不主動出擊的，是等着人家來，避免公司出現意想不到的事情;透過政策的制定來反映人的動向等。在新經濟下，人力資源經理需要扮演新的角色：一是做好部門或團隊領導的戰略伙伴;二是選聘其他的主管或員工的工作，通過服務中心去完成，當然可以通過e化的手段來進行;三是企業組織變革的推動，是屬於戰略上的工作，更體現了HR經理的重要性;四是HR經理同時要做員工利益的代言人。

既然人是創造財富的唯一動態的資產，你要扮演好這四種角色，就要清楚這幾種角色，並知道如何轉換應用。

2、新的三個工作重點。第一，職能如何轉型?有的是觀念上的，有的是制度上的，有些是科技方面的;特別是IT技術協助你進行e化。第二，對自己來講主要是接納新的思維方法，創造新的思維模式，面對這些變化了的形勢，要儘快換腦，通過培訓，或者包括e化在內的不斷學習，把新的理念變成你自己的東西，提升你的價值，同時還要在未來發展中，表現出你的潛在能力。第三，HR管理人員作為一種新的職業，必須通過學習、培訓和實踐中，取得相應的資格;可以通過考試，取得認證，成為人力資源管理專業人員。在國外已經發展出一些衡量指標來。希望國內在這一領域儘快與國際接軌。

3、新的創造價值責任。

以前HR是資源的部門，最多是一個人才成本中心。現在HR部門，已經成為對隱藏的價值有直接貢獻的部門，HR經理需要而且必須對企業的經營結果負責。以前是一線主管對結果負責。主要有營收及利潤，投資報酬率、資產回報率和市場佔有率。現在這些指標，統統轉到HR部門。主要是怎樣吸引人才、保留人才、調動他們的積極性，怎樣發展等，這些才是創造價值的核心。

美國ASTD研討活動，為我國新經濟時期的人力資源管理，帶來了許多當今發達國家的人才管理理念和經驗，推動了我國人力資源管理的現代化和國際化。郭陽道先生的演講，對企業、特別是高新技術企業中的HR經理們，產生很大的振動和激勵作用;他以其豐富的培訓經驗和創造性的培訓技巧，使現有的人力資源經理產生耳目一新的感覺。(作者：華點通集團 郭陽道)