參透人力資源管理本質

1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統“人事”概念所不能表達的意思。

雖然人力資源管理的歷史不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末工業革命為肇始，到20世紀70年代，這一時期可稱為傳統的人事管理階段。20世紀70年代末以來，人事管理讓位於人力資源管理。

較之於傳統的人事管理，人力資源管理本身就是一個象徵進步、文明、科學、合理的褒義詞。但是，我們是否真正弄懂了“人事管理”與“人力資源管理”的本質區別?

從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在於：企業和管理者開始將人看做一種資源。簡而言之：傳統的人事管理以“事”為本，而人力資源管理以“人”為本。

這種説法看似頗有道理，但在我看來，這種理解還遠沒有觸及管理的本質。如果説人力資源管理是建立在“以人為本”基礎上，那麼“人”本身就是目的，這一目的是不能動的。其實，無論社會如何發展變化，在人類的生理機制沒有發生根本性變化的前提下，人類的心理機制就不可能發生根本性的變化。換句話説，數百年來，人性並未發生根本性變化。因此，人力資源管理絕不是改變人性的管理，而應當是順應人性的管理。

如果我們承認人力資源管理是以 “人”為本的管理，那麼，只能通過控制“事”這一手段來適應“人”這一目的。正是在這個意義上，本文鄭重指出：“人事管理”與“人力資源管理”的本質差別並不像人們普遍認為的那樣：人事管理看重“事”，人力資源管理看重“人”二者的本質差異恰恰是“錯位”的“人事管理”的本質在於“控制人”，也就是説，人事管理是通過控制人來適應事，而“人力資源管理”的本質在於通過控制事來適應人，最終通過對人的關懷和提升，促進人的全面發展。

人力資源管理是建立在洞察人性的基礎上，而人性是無所謂善惡的，人性只是人類最本質的心理、生理乃至遺傳屬性。人性表現在不同的方面，就會導致不同的結果，這就是人們常説的“人性善”或“人性惡”。人力資源管理的本質就在於把人類發乎自然本性的各種行為轉化為管理者需要的結果。

從“蒼蠅效應”到“合作模式”

管理是一種藉助他人的合作來實現自己意願的一種調控行為。不同的人力資源管理模式源於不同的人性假設。在“人性惡”的假設之下，人生來是“不合作”的。如何應對員工因為“人性惡”而產生的不合作行為，一直是企業管理尤其是人力資源管理中的'核心問題之一。其實，從人性的角度講，合作不能是一種強迫性行為，只有能給自己帶來好處時，人們才願意合作。

例如，張瑞敏在初到海爾(其前身青島電冰箱總廠)時，發佈的第一條管理命令就是：“禁止隨地大小便。”在今天看來，這條管理條例有兩個含義：

第一，當時的青島電冰箱總廠已經瀕臨倒閉，管理制度形同虛設。即使有廁所，員工也不合作，隨地大小便都成了普遍現象。

第二，張瑞敏當時尚不懂得人力資源管理。

雖然張瑞敏這條生硬的“人事管理”命令背後附加了什麼樣的懲罰措施，我們已經無從考證。但是，有一點可以肯定：懲罰只能使人們的行為符合最低標準(達不到這個標準就要受懲罰了)，而只有獎勵才能使人的行為到達最高標準。

一個生活中的現象説明同樣的道理：男性小便時總是喜歡四處“掃射”，這是一種人性的流露，因為“掃射”更有快感。但是，這給廁所衞生管理帶來極大不便。隨着時代的進步，廁所管理也開始由“人事管理”轉向“人力資源管理”，於是，很多廁所的牆上就出現了“靠近文明、貼近方便”或“請您靠前一步，免得弄髒了您心愛的褲子和皮鞋”等人性化的温馨提示。然而，這些提示語仍然收效甚微。其中的原因何在?

從人性的角度來講，靠宣傳來制止某種行為的有效性很低，尤其在隱蔽的生理習性方面，成功率幾乎為零。一句口號怎能扭轉人性?這就是上文中所提及的，只有能給自己帶來好處，人們才願意合作人們不會因為一句温馨提示而放棄“掃射”的快感。其實，最有效的解決方案是：在小便器中心畫一隻蒼蠅。男性一定會瞄準蒼蠅“射擊”，因為“擊落”蒼蠅的快感勝於漫無目的的“掃射”。這就是人性，只有認識到這一層，才算是真正參透了人性管理。

我們不妨將這一原理稱之為“蒼蠅效應”。“蒼蠅效應”的本質在於：在“人性惡”的管理假設下，員工的“不合作”是一種基本狀態。對待“不合作”的員工，僅靠嚴刑峻法是不夠的，受到企業懲罰的員工一定會想方設法報復企業你給員工什麼，員工就會給你什麼。

因此，面對“不合作”的員工，不要採取任何妄圖勸善懲惡扭轉人性的方式，而是要“控制事”，讓它來“適應人”。正如上文所説，人事管理與人力資源管理的最大差別在於：前者是通過控制人來做事，後者是通過調整事來適應人。

從“踢桶效應”到“態度模式”

先來看一個簡單的數學問題：A+1-1=?

也許大家都會不加思索地得出答案：A.這在數學上也許是正確的，但在“人性學”領域，這是錯誤的。

如果你不信，不妨看看下面的故事。

有一位老漢住在一個廣場邊，廣場上有一些廢鐵桶。一羣國小生每天上學、放學經過廣場時，都要對那些鐵桶拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪聲讓他不堪忍受。但老漢沒有直接制止。有一天，他攔住那羣學生，對他們説，我很喜歡聽踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天1元錢。國小生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。

一週後，老漢又攔住那羣學生，説我現在經濟情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費為我踢一陣子。學生們憤怒地拒絕了不給錢了，誰替你免費幹活。即使放學路過此地，下意識地準備踢桶時，突然想到踢桶已經沒有任何報酬，還是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶搬走了，以免老漢享受其他人無償為他踢桶的樂趣。

老漢復得安寧。

我們不妨將故事中的現象稱之為“踢桶效應”。至此，我們應當明確，“A+1-1”在人學領域的答案應該是零。“A”便是把孩子們每天踢桶這一行為，“1”為老漢每天付出的錢，後來老漢又把這1元錢減去了，這就是"A+1-1"，結果是什麼呢?並不等於原來的"A"，而是等於零 原來的那個“A”也不復存在了。

同樣的東西，得到又失去，從數學上講，應該對原來的狀態沒有影響。但在人學中，效果則大不一樣。人性在“得”與“失”之間淋漓盡致的表現出來。

從態度上看，人力資源管理關注的核心理念只有兩個：一是我們之前談過的合作，二是忠誠。因為所謂管理，就是藉助他人的配合達到自己想要的效果。

員工態度的改變不能靠粗暴的扭轉或簡單的獎勵與懲罰，而應建立在人性基礎上的“得”、“失”雙向協調“設立”並“錯開”對方的心理參照標杆。

值得指出的是，人力資源管理絕不只是建立在“人性惡”的假設上。很多時候，發掘引導“人性善”，也可以帶來好的結果。例如，香煙盒子上都印有“吸煙有害健康”字樣，但是對於戒煙幾乎沒有任何作用，因為吸煙的人一般都不太在乎自己的健康。而倘若改為“吸煙有害他人健康”或“吸煙有害環境”，效果可能就會大打折扣。因為，損害他人利益會激起吸煙者的責任意識，反而有利於消費者減少甚至戒除吸煙。

從“稱糖效應”到“薪酬模式”

薪酬管理是人力資源管理中的重要一環。從人性的角度來看：獲得獎勵是人類行為動機的一個出發點。

先看下面的小故事：

顧客到商店準備買1斤水果糖。售貨員抓了一把糖放在秤上稱，同樣1斤糖，不同的稱法對顧客心理將產生不同的影響。

如果售貨員最初放到秤上的糖不夠一斤，他就會繼續往上添，每添一點，顧客心中的喜悦就會隨之增添一分，認為自己得到了額外的利益。相反，如果售貨員放到秤上的糖超過了1斤，那麼，他每往下拿一點，顧客的心就會隨之收緊一點，認為自己是在不斷吃虧。

為什麼同樣的結果都是1斤糖，顧客的心理存在如此巨大的差別呢?

從人性的角度講，顧客認為售貨員身後箱子裏的糖是商店的，和自己無關。但是，一旦售貨員把糖放在秤上，在顧客的潛意識中，這些糖已經屬於自己了。因此，當售貨員在秤上增加糖時，顧客就會有收穫的驚喜。相反，售貨員每從秤上取回糖時，顧客就會有一種不斷失去自己財物的沮喪。

我們不妨將這種現象總結為“秤糖效應”。這個效應説明，人永遠生活在自己的感覺裏，人類的認知才是人類的唯一真實。人類與其它動物的不同之處不僅在於人類會製造工具，也在於人類會製造想象。從本質上講，人類天生有一種迴避(掩蓋)真實的心理傾向。對真實性的迴避已經成為人