如何在人力資源管理實踐中實現文化凝聚原理

1、 建立共同願景，在新員工入職培訓時明確告知“我們的企業將會成為一個怎樣的企業”，調動起員工的激情和積極性，使之備受振奮，願意為之付出。案例：索尼的戰略文化就是從建立共同願意開始的，“成為世界上最知名的企業，改變日本產品在世界市場上的劣質形象。”

索尼：重塑“日本造”的國際形象

日本產品在二戰以前幾乎就是廉價劣質的代名詞，為歐美人所不屑。然而世易時移，今天日本汽車、電器都已成了高質量、高性能的象徵，同時崛起了一批優秀的國際品牌和企業，如索尼、松下、豐田、本田等，他們徹底扭轉了日本產品的國際形象。索尼之路,代表了企業從OEM邁入自創品牌之歷程。

1946年創立的東京通信工業是索尼的前身。成立之初，井深大和盛田昭夫就寫下了公司的哲學：“如果我們和大公司做同樣的`事情，是無法與之匹敵的。但是，未被開發的技術比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術力量為祖國振興添磚加瓦。”，這就奠定了索尼公司的技術導向。幾十年來，索尼公司不斷創新，推出了大批暢銷世界的產品，如隨身聽、小型錄像機、袖珍電視機等。

從一個小作坊起家，索尼今天已躋身於全球500家大工業企業前50名，在世界十大馳名商標中位居第七，並連續幾年被美國消費者評為“最有價值的日本品牌”。回顧索尼的發展之路，可以看到創立優質名牌的決心和持續不斷的創新是其成功的重要因素。

日本企業曾普遍認為“要生存就必須外銷”，而外銷先要改變日本產品質量低劣的國際形象。索尼對產品質量管理極為嚴格，首先保證了“優質”的基礎。抱着創名牌的思想，在向外推廣時索尼堅決使用自己的牌子，拒絕為別人貼牌生產。1955年盛田昭夫帶着新產品隨身聽來到紐約，對要求他們做OEM的寶路華公司説：“50年前，你們的名字一定和我們一樣名不見經傳;我帶着新產品來，正是為我們公司的50年起步。我向你保證，50年後，我們公司會像你們公司今天一樣著名。”感謝盛田先生非凡的眼光和魄力，有他當日的決心，才有索尼品牌今日的驕傲。在產品設計與製造上，索尼奉行不遺餘力的創新與改進政策，並在公司積極營造鼓勵創造的氛圍。“新技術註定會被更新的技術取代”，這是索尼的法則18要點之一，這種絕對的速度感帶來了一項項新產品的問世，它們和索尼的名稱、和日本一起走向世界，讓世人為日本產品矚目，徹底扭轉了他們心目中“東洋貨”的形象。

2、塑造一樣的價值觀。這是一個長期的過程，要時時引導、培養員工，將價值觀貫穿在每一項實際的工作內容中，潛移默化。

3、打造企業團隊文化，擁有優秀的團隊領導，明確的團隊目標，互補的成員類型，合理的激勵考核。