人力資源管理模塊的內在聯繫

理解人力資源管理，有時候我們會遇到以下問題：

1、人力資源管理的內容是僅用六大模塊來詮釋嗎?

2、人力資源管理各模塊的職能和聯繫在哪裏?

3、如何根據企業的不同發展階段來強化人力資源管理的重點模塊?

面試人力資源經理時候，大都回答職責內容為“招、用、育、留”。但對照以上問題，需要知其然而知其所以然。舉個最簡單的例子，人力資源的招聘、培訓職位，企業一般會選派性格外向、活潑、擅長交流的人去擔任，而對於考核、薪酬模塊，一般會選派沉穩、內斂、持重的人擔任。為什麼有這麼大的差異，而都稱之為人力資源管理者呢?

一、各模塊是圍繞“人”開展工作的

無論哪個模塊，其所管理和服務的對象離不開人，進而延伸到崗位和組織。對於個體來説，作為一種特殊的資源，對其心理和能力方面需要衡量投入和產出。心理方面主要是管理需求和滿足，從能力方面有着引進、發展、貢獻的階段。所以不管模塊怎樣劃分，各個模塊的管理只不過是過程，作用的對象是人，目的是為了使個體和組織和諧優化，發揮最大效率。把模塊割裂開來，單個模塊做的好，綜合效果不一定效果最優。我們可以看看某些高利潤、壟斷型的企業就知道，豐厚的利潤會支持人力資源管理的投入和改善，但其管理水平不一定與投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鮮的大廈裏面，人浮於事、渾渾噩噩的情況比比皆是。

二、各模塊的職能和聯繫

招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續不斷的供給高質量的人力資源;二是作為企業人力資源素質和效能的關口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使複雜問題簡單化;薪酬方面會有高性價比的收效，員工關係和企業文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業研發、技術投入，可以使企業快速擴張和複製，從容切入從未涉足的行業。三是可以成為企業內外人力資源的滲析調節器。比如企業人力資源素質低下，人才密度低，就要引進人才，使內外平衡;如果人員庸庸碌碌，就要引進鮎魚，如果企業人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。

培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態度，使其成為人才資源;二是造機器，教授新的流程及其知識、技術，造就技術、管理的機器;三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業發展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規範化和標準化，降低運營成本。反過來説，受薪資或地域條件限制，招的人素質低，可以培訓提升。考核跟培訓有關係嗎?如果企業人員素質提高，職業化規範化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎?就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。後來肯定脱離了這個層次，可以説培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話説：你辦事，我放心。

考核是另一重要環節。所謂沒有規矩不成方圓，有了規矩，不成方圓，如何辦?需要度量、校正、獎懲。考核表面上是立規矩、看結果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優化績效。考核到了績效好的人，可以總結模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了;考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現了。當然最直接的是兑現獎懲，責權利匹配，充分調動積極性。

薪酬管理是事關公平和激勵的基礎，也是影響企業流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不願做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兑現力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發揮效能。

三、不同發展階段的重點模塊

企業發展初期，人員少，成本緊。招聘和培訓就成為重點。招聘可以供給企業需要的人員，一是因為企業發展需要人，二是企業人員規模小，組織層次扁平，一個蘿蔔幾個坑，人員替代補位的彈性小，所以招聘的緊迫性強。培訓也是重頭戲，新員工多，熟練工少;五湖四海的`思想和行為規範需要統一;不斷拓展的業務和技術需要建立新的流程，不斷適應和掌握新知識、技能;緊縮的成本也需要招聘層次低的，自己加工訓練。而考核方面，由於企業規模小，老闆能夠一眼看到底;再者時間緊、效率快，不允許增加很多考核成本;還有就是考核的基礎不具備，大多數決策都是老闆做出的，責權無法匹配，這就決定了考核是定性為主的，粗放的，有的甚至以考核能力、態度評價為主，但也是適合此階段的情況。薪酬方面，人員少不必大動干戈的設立諸多等級檔次，再者老闆會直接控制，跟市場勞動力價位接軌，隨時變動兑現，也使人力資源管理方面無處下手。

企業發展到一定時期，考核的重要性就逐步顯現出來，因為層次深了，管理幅度大了，需要管理多人多層級，不是一眼能看到底的，所以需要能夠度量績效情況供參考;二是企業大了，有了分級分部的決策和責任小中心，法制的需求就迫切了，需要統一考核方向，統一度量衡，統一規範，而且要專職機構。薪酬管理的地位也會提前，多人管理更需要公平，需要有章法，更精準。而培訓的職能傾向到員工職業發展，滿足員工更高層次的需求，為人事異動提升提供幫助。

不同階段的重點不是靠管理者的喜好決定，也不是學了一知半解的理論而迷信，如果錯位，可能會使員工身心俱疲，比如企業初創階段，有的老闆會專注於精細的考核，結果造成員工只是應付細節，不是受不了苛刻的條件而離職，就是做些表面文章，並沒有收到應有的成果，反而耽誤發展時機。當企業發展到一定時期，有的老闆還是實行低成本戰略，關注於招聘、培訓，人員流失率很大，表面上是節約了用人成本，其實是存在很大的內耗和管理漏洞。