人力資源管理的價值可以用“利潤”來衡量嗎？

為了更好地證實人力資源管理的價值，一些HR試圖通過利潤指標來衡量其管理成果，進而提出建立利潤中心的人力資源管理模式。他們認為，利潤源自收益-成本，其中，成本的核算使用財務報表數據，包括人力資源部門的薪資成本、開展人力資源活動的成本等，收益則是人力資源部門輸出的成果數據。

用利潤來衡量人力資源的管理價值，有一定積極作用，可以增加HR的服務意識，轉變職能管理作風。如果我們仔細加以推敲，這種方法是行不通的，因為計算內部收益會增加組織的交易成本。

要準確衡量人力資源部門的收益，需要對人力資源部門的每一項活動成果都要進行計算，人力部門開展的活動越多，所帶來的計算成本也就越高。不僅如此，與人力資源發生業務關聯的所有部門或個人都需要計算其成本與收益，否則就會讓核算工作變得豪無意義。比如説人力部門為A部門量身定做了一個培育方案，如果A部門並沒有實行盈虧核算，那麼A部門根本不會關心這個培育方案到底值多少錢，只要對自己有益就會欣然接受。因此，要算清楚人力資源部門的“利潤”，同時也必須得計算所有利益攸關方的盈虧。

這樣，很多人都會想到出現的結果：為了做一點點事，就會有更多的潛在協議必須經談判而達成，交易成本也就會水漲船高，而這恰好違反了“科斯定理”。 諾貝爾經濟學獎得主羅納德哈里科斯認為，企業之所以會存在，原因就在於生產同樣的產品在企業內部所產生的交易成本，會低於外部市場個體間相互購買的交易成本。而現實中並沒有哪家企業這麼做，則間接證實了科斯定理的合理性。

因此，人力資源的價值不能用“利潤”來衡量。那麼，我們可採用哪些辦法來衡量其價值呢? 在《激勵相容之價值酬》一文中，我們提到了價值貢獻點，事實上，人力資源部門同樣可以用價值貢獻點來衡量其管理價值。

案例1 某企業將工人的計件工資模式改為了計時工資，帶來了一系列負面效果。員工為了爭取更多的收益，出現消極怠工、磨工現象，幹同樣的活，比以往增加了大量的時間。企業不僅增加了大量的人工成本，還需要承擔額外的能源消耗費，並且直接影響了產品的`交付進度，喪失了不少來之不易的客户。不僅如此，無謂的時間消耗還降低了員工的滿意度，加劇了人員的流失。但是，由於計時工資是集團的戰略部署，不可更改。

人力資源部門團隊成員經過深入訪談，決定在員工隊伍中組建若干非正式攻關團隊。員工可以通過這種非正式組織，自主參與各類品質、效率的改善工作，並能從改善成果中分享價值。僅兩個月的時間，就有40%的員工加入了改善團隊，創造直接經濟價值100餘萬，企業的生產效率也恢復到工資改革前的水平。

人力資源部門輸出的非正式團隊機制及配套的培育工作，成為其突出的價值貢獻點。

案例2 某企業的設備故障頻繁發生，嚴重影響了生產組織。人力資源部通過調研發現，造成設備故障的主要原因是維修人員的士氣低落、技能不高。於是他們推出了維修工分級工資模式，把維修工分為初級工、中級工、高級工、技師、高級技師、資深技師等六個等段，拉開了每個等段的工資差距。維修工要想獲得較高的收入，必須提升自己的技能，並降低所承包設備的停機時。推行這個制度以後，不僅提升了維修工的技能，還大大降低了設備停機時。

這個案例中，維修工分級工資模式即為人力資源部門的價值貢獻點。

儘管價值貢獻點並不是量化的數據，但它同樣可以衡量人力資源部門的價值。事實上，很多企業也正是這麼做的。