“入世”後人力資源管理

人是社會生產中最關鍵的因素。隨着中國在多哈成為世界貿易組織正式成員，隨着全球經濟市場化、貿易和投資國際化、區域經濟合作的步伐加快，人才競爭將愈演愈烈。外國公司在進入中國和本土化的過程中，對中國人才的需求大大超過以往，而中國企業要提高競爭力、拓展國際市場，對人才的渴求也大為增加。一場激烈的人才爭奪戰已經拉開。企業只有轉變觀念，樹立正確的人力資源管理理念，切實做好人才的引入、培養、使用和維繫工作，才能在WTO的賽跑中擁有核心動力，取得競爭主動權。

更新觀念，樹立正確的人力資源管理理念

我國加入世貿組織後，對人力資源管理提出了更高的要求。但是，有許多企業特別是一些國企還未認識到經濟全球化對人力資源的新要求，以及人力資源管理在企業經營中的新定位。觀念的陳舊主要表現為3點：

一、對人力資源管理的地位認識不足。認為企業生產經營主要做的是生產和銷售，對人力資源的管理未能提高到戰略性的高度。企業的人力資源管理檔案不健全，職工培訓計劃有形無實，人力資源的激勵措施不到位。

二、對人力資源中人的素質認識不足。有些企業在引入和培養人才時好高鶩遠，只重文憑，一味貪“大”求“洋”，眼睛裏只有博士、碩士，最好還是出過境流過洋的，而眼皮底的人卻聽而不聞，視而不見。沒有認識到企業的發展關鍵還是靠對本企業文化認同並有紮實專業技能的人才。

三、對人力資源管理中的激勵機制認識不足。現在仍有許多企業認為給予優秀人才的最好報酬就是獎勵證書，或者就是給個什麼“官”做。這種激勵機制比較陳舊，根本不能夠適應現代企業管理的要求。

針對上述情況，企業先要在經營管理中要對人力資源管理進行重新定位。就現代企業而言，人力資本是創造企業價值的主導要素，是企業發展的源泉。許多企業在創業之初只有很少資金的投入，而後來卻發展了幾十億元的規模，這其中關鍵是人發揮了巨大的作用。人力資源是一種特殊的戰略性資源，企業必須從自身發展的戰略高度來認識企業中人的問題，並從組織上確立人力資源管理的核心地位。

合理地引入和培養人才，是人力資源管理的重要基礎

企業人員的引入是人力資源管理的一項重要工作，人才的引進勝於設備的購置。企業要根據未來激烈的市場競爭對人力資源素質的要求來選才，同時，要根據企業實際情況招募人才，做到“一個蘿蔔一個坑”。在當前人才爭奪越來越激烈的情況下，企業要更加積極主動到各高等院校或專業技術學校招聘優秀人才。經常性地到有關院校走訪，做好宣傳工作，讓企業的形象在學生心中提早紮根。在積極引進高等院校學生的同時，還要採取靈活機動的招才方法。積極參加有關人才市場，遇到滿意人才，千方百計爭取。

企業人才隊伍的組建，除了合理引進，更主要的還是企業自身的精心培養。蘇北作為人才窪地，高科技人才和管理人才大多流向蘇南和其他較發達的大中城市，因此更需要加大力度培養自己的人才隊伍。隨着社會主義市場經濟體制的逐步建立，企業自主培訓的地位和作用越來越重要，已成為企業競勝發展的基礎。越來越多的企業認識到，培訓是企業經營和發展戰略的重要組成部分，加大力度搞好企業自主培訓已成為一些企業的自覺行為和內在動力。實踐證明，越是優強企業，越是重視企業培訓;企業培訓開展得越好，企業也就更優更強。

在企業自主培訓工作中，與教育機構聯合辦班是一項非常有效的措施。目前，全國的普通高校和技術學校開展學歷教育的同時，都不同程度地開展培訓工作，國外的一些培訓機構也逐步介入我國培訓市場。中國加入WTO，這一趨勢更加突出。聯合辦班既減輕了企業培訓負擔，又提高了培訓的質量。以江蘇匯中機械電子股份有限公司為例，企業自1990年以來，每年拿出工資總額的10%以上，根據與南京、無錫等技術學校達成的培送協議，對新招工進廠人員送外培訓2~3年，共代培了400餘名學員，有力地改善了職工隊伍素質，目前技校畢業生佔生產工人總數達70%以上，共花去培訓費用800多萬元。通過近幾年的培訓考核，現在企業內部初步建立了一支以工人技師為龍頭、高級技工為骨幹、中級技工為主體且結構逐步趨向合理的技工隊伍，為企業的快速發展奠定了堅實的人才基礎。

對於企業內高科技創新人才和優秀管理人才的培養，要在企業中培育“硅谷文化”的氛圍，放手讓他們自主地做事。要以“鼓勵冒險，寬容失敗”的文化環境，培養和造就人才。如果工作不嘗試，一切順利，反而會使員工喪失很多學習機會，也可能會使公司失去不少成果。聯想集團就是大膽培養優秀人才的.典範，在其年輕的經理中，已有若干位領導着年營業額10億元以上的事業部，他們有上億元資金的使用權。老總要通過用人去延伸自己的脈搏，並鍛鍊和培養出一批骨幹型人才。

以人力資源管理的新模式用好人才，是人力資源管理的關鍵

要充分發揮人力資源的作用，企業在管理過程中必須引入競爭機制，人力資源管理制度也必須是在競爭和合同制的基礎上來確立企業與員工之間的長期合作關係。這樣員工才能感受到市場壓力，才會有創新的動力，使其處於激活狀態，同時在企業營造內部勞動市場，並引入優勝劣汰機制。

一、動態管理的用人機制。俗話説“是騾子是馬，拉出來騮騮”。企業內部的人才管理應實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，並在“賽馬”過程中增長才幹。企業用人時必須取消暗箱操作，發動羣眾參與，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，促使優秀人才脱穎而出。

二、推行任前公示，接受羣眾監督。企業重要崗位任前公示的重點應放在反映公示對象德、能、勤、績上。任前公示應設立必要的方式和一定的期限，以方便羣眾的舉報和監督，公示期內無羣眾舉報或舉報問題不影響任用的，可以辦理相應的任職手續。公示過程中反映問題比較複雜或經查證存在問題嚴重的，要暫緩使用或不使用。

三、“三類”管理，動態轉換。根據表現將員工分為3類：優秀員工、合格員工、試用員工。管理幹部可以分為優秀經理、合格經理、不合格經理，並進行動態轉換，在轉換過程中實現人才的流動。通過企業內部的等級制度引入優勝劣汰機制，使每一位員工感受到並始終處於壓力之下，激活企業中的“休克魚”。

建立科學的價值分配體系，培養愛企情感，有效地維繫人才

現在“跳槽”現象比較普遍，“入世”後人才流動和爭奪更加激烈。每個企業只有想方設法維繫優秀人才，才能夠保持自己的競爭優勢，也才能夠在殘酷的市場競爭中佔有一席之地。人力資源管理已成為企業經營管理的重要內容，其中留住人才的工作是企業可持續發展的重要保障。要留住人才，一個重要問題就是待遇問題。為此，企業必須建立合理的價值分配體系。

一、多種價值分配形式包括：工資、獎金、職稱、機會、退休金、股份、紅利等，而不僅僅是傳統的工資和獎金，要以多種價值分配形式，從多個渠道向員式提供動力。

二、價值分配的標準：責任、能力、貢獻和工作態度。通過對能力、責任和工作態度的考核進行企業價值的分配，而不是個人的好惡，更不是血統和親情。

三、職能工資體系。建立一種基於專業技能和業務水平為中心的職能工資制，把員工分為管理類、專業技術類、業務類和操作類，根據員工各自特點而提供不同的道路，實行分類管理。對於專業技術人才，如果有能力和創新精神，甚至可以超過總經理的工資待遇，而並非採取過去單純“升官”的晉升途徑。而對於一般操作工人，工資按照勞動力市場的平均工資再加一定的百分比作為工資標準。同時，對員工工資進行動態管理，根據每位員工的表現、能力調整工資的待遇。

四、股權激勵。以前企業提高員工收入的辦法往往是兩種：一是增加工資，二是發放獎金。但工資增加再多也難達到發達國家水平，否則企業承受不了;發放獎金也只是一種短期行為，難以產生長期效應。在股份制日益發展的現階段，對優秀人才實行股份激勵是一種好辦法。股權獎勵不需要增加企業成本，企業發展越快，股權所有者每年分得的紅利就越多。股權的分配並不是平均的，而是依據員工對公司的貢獻，使股金充分向中堅層傾斜，通過股權建立企業與精英員工的利益共同體。

有了市場化的分配機制和長效激勵手段，但這還不足以應對國際人才大戰，企業還須以濃厚的感情留人，以嚮往的事業留人。南京一家跨國公司的人力資源主管曾經做過調查，1995年前後，他們公司人員薪資水平最高，但跳槽的也最多。可以看出高報酬和留人之間並沒有等號，企業還要做的就是以感情和事業留住人才。

(一)以濃厚的感情留人。要做到關心體貼人才，從生活、工作、學習等多方面幫助照顧人才。關心他們的業餘文化生活，經常組織開展多種多樣的文體活動，如舞會、卡拉OK比賽、知識競賽、體育比賽等。對於大齡