與“時”和“企”進的人力資源管理

人力資源管理在企業管理中的地位越來越突出，重要性也越來越高。但不同發展階段人力資源管理的重點和特點不一樣，創業型企業對人的管理是以人情、關係為基礎的管理，然後逐步走向制度化、體系化的管理，最後再過渡到主動讓權、轉變角色的人力資本管理。同時，隨着外部環境的發展變化，人力資源管理整體也在不斷升級轉型。

一、人情為紐帶的“人治”

一般企業創業初期，發展靠訂單驅動，老闆帶着一幫人齊心協力做業務、闖市場，幹好幹壞以主觀判斷定奪，公司中並沒有明確的制度約定，獎懲措施是非制度化的。該階段沒有專門從事人力資源管理的部門和崗位，什麼事都由老闆確定。但該階段的一些做法、精神將逐步沉澱為企業的文化基因，成為將來企業制度化管理的行為基礎。

二、規範的“人事管理”

隨着企業的發展、規模的擴大，不再是三五個人、七八條槍，老闆一個人很難管理到每一個人，不可能每一個都能用“人情”管理。“老闆一個人管不過來，需要設置更多管理層次的時候，為了保證一樣的管理尺度和標準”。這時候人力資源的規範管理就提上了議事日程。“建章立制”成為了這個階段的重點。

此時，人力資源管理“建章立制”最基礎的是明確每個人幹什麼事、發多少工資、做得好壞怎麼區分和評價。這樣，崗位、薪酬、績效等人力資源管理的“老三篇”應運而生，成為人力資源規範化管理的基礎和主要內容。這時候由於專業分工的需要，企業逐步形成和建立專門的人力資源管理(人事管理)部門或崗位。

該階段人力資源管理的特點是：以事為中心，主要工作是檔案關係、人事關係、勞動關係等事務性工作;員工進入到一個崗位後自然發展，很少有規劃的指導;同時人力資源管理部門定位低，只是執行部門，工作按部就班，自主性很小，很少參與公司決策。

該階段激勵是“胡蘿蔔”+“大棒”，以單純的物質獎懲為主，績效管理停留在勞動紀律和考勤等簡單的方式上。

隨着企業的發展以及企業所需人員結構的多樣化，人力資源之間技能類型和特長差異明顯，同樣的人力資源，不同的配置方式，會產生截然不同的結果。這時就需要企業關注人力資源的配置和組織、人員發展，管理上需要從人事管理向人力資源管理轉型。

三、把人當成“資源”的人力資源管理

人力資源管理將人作為一種重要資源，重點是對人的開發、優化配置，使員工能積極主動創造性地開展工作;對員工的培訓得到重視和加強;人力資源部門定位為公司的.參與決策層，直接參與企業的計劃與決策，根據企業的現狀，有計劃、有目標地制定人力資源規劃，工作的主動性較大。

這時的激勵特點是除薪酬激勵外，還有培訓和職業發展的激勵;績效管理以當期業績為主，輔以能力態度評價。

人力資源管理側重於將人看成一種資源，重點在找合適的“蘿蔔”去填某個崗位既定的“坑”。隨着企業面臨環境動態速度的加快，需要員工創新地工作，在工作中創新，人才對業務的推動作用明顯。由於引進了相關業務的優秀人才，開闢了新的事業領域，公司業務也進行了相應轉型的事例屢見不鮮，同時人才本身更關注自身的長期發展。需要企業將人和組織的能力視為資本，使員工本身的職業價值和公司的價值同時得到增值。為什麼同樣的薪酬待遇，公司之間的人才吸引力差異巨大，很大原因就在於其能使人力資本本身增值的程度。

四、以人為“本”人力資本管理

人力資本管理是人力資源管理髮展的高級階段，不僅將人當成一種“資源”，而且當成自身有增值需求和在工作中能使企業增值的“資本”。處於該階段的人力資源工作也向以人力資源規劃為核心的戰略合作伙伴轉變。這時，人力資源的管理者必須充分了解所在分子公司/業務板塊的戰略，積極梳理需要人力資源配合的工作，並與各業務部門充分溝通，瞭解他們的需求，創新解決方案。

該階段，有些大的企業(尤其是跨國公司)通過設立人力資源共享服務中心，集中處理整個公司內部人力資源管理的事務性工作，由於集中的專業處理，提高了處理的效率;還有，通過將人力資源的共享服務中心設在人力成本相對低的地區，也大大降低了成本。同時，也能保證各業務單位人力資源管理者有充足的時間從事戰略性工作。(如下圖所示)

為了提高人力資源服務的針對性，每個業務單位設置一個HR partner 主要協助業務單位的領導進行基於業務特點的人員和組織發展，以支持業務單位的業務目標。公司層面，有人力資源各領域的專家，主要定位是制定和監督執行公司的人力資源規劃和政策，以及人力資源管理工具的開發等等。這樣真正實現了將人力資源專業工作者的工作重心向業務和員工的合作伙伴轉變，實現人力資源的戰略功能。當然有些公司雖然在不同的區域開展業務，但人員規模不是很大，還沒必要花大的精力和成本自建人力資源共享服務中心，便可適當考慮人力資源管理的外包。專業的外包服務公司，既能提高專業服務的水平也有利於降低成本。根據對國際知名公司的調查結果，25%的公司計劃將部分人力資源管理進行外包，已採取外包服務的公司中，91%的公司對服務結果感到滿意。(下圖為建立人力資源共享服務中心或進行人力資源管理外包後人力資源管理重心的演變)。

在人力資本管理階段，企業重點關注的是基於業務需求的人力資源規劃、員工能力素質及領導力的規劃和發展，需要為業務的持續發展，培育和發展一定數量和質量的員工，將人才作為業務的重要驅動因素。

既然將人才當成資本，激勵手段也需要發生變化，除了現金收入方面的激勵外，員工持股和長期激勵也在很多企業探索和採用;績效管理方面，不僅僅關注短期的業績，還要關注對長遠的業績影響及發展潛力。

隨着世界範圍人力資源流動的加速，任何一個企業面臨的都不是一個封閉的、能夠獨善其身的“內循環”體系，在人力資本的管理上，企業需要不斷借鑑和創新人才管理的實踐，經營好“人才”，才能支持和促進業務和公司的持續發展。