淺議主持人的職業規劃

做人力資源工作免不了會有同事們前來傾訴交流，不少主持人會表述同樣一個困惑，那就是他(她)的職業發展和人生規劃的思慮，我是不是一輩子都只能當主持人?還有主持人管理部門的人員會擔心，我們辛苦培養了主持人，傾注很多心血，主持人成熟了，他一眨眼跑了，怎麼辦?

這種困惑和擔心是正常的，在電視不同崗位都存在這種普遍困惑。這也是當今人力資源研究方面的共同課題。現代社會中，工作已經不再僅僅是簡單的謀生手段了，大家越來越關心自己的成長與發展，關注自身人生價值的體現。因此，職業生涯規劃也越來越為組織和個體所關注。隨之也產生了很多有益的職業發展理論和操作實踐：

比如職業特質理論，認為每個人都具有不同的素質特質，每個職業也具有不同的素質要求，通過測評分析個體素質傾向，選擇適合的職業發展路徑;比如接班人計劃，針對重要的崗位，選拔一批後備人選，進行培養和引導。比如近年來湖南衞視一直都非常重視人才隊伍建設的系列舉措，如在生產調度中心設置演藝事業部，專門為主持人分析特質和特長，並將之推薦至最適合的主持崗位;再比如年輕製片人的大膽使用，人性化地以製片人名字命名節目生產團隊，大膽選用80後創新節目生產內容;再比如專業技術骨幹的出國培訓、青年崗位技能標兵選拔、星級員工的評選等都是台裏惜才愛才打通人才職業發展規劃通道的體現。

還有就是H型發展通道設置，即單位在內部設立管理和專業技術等多條職業發展通道，以此引導不同素質能力的員工發展，打破員工僅僅繞行政管理序列發展的局面，讓不同崗位類別的員工都能獲得組織認可和相應的回報。比如湖南衞視近年來確立主持人年薪制，已經設置的首席制度，推進記者、編輯、攝像、導演、主持人、製片人的首席制，突出業務為本，衝擊“官本位”，設立員工業務通道，改變千軍萬馬過行政晉升“獨木橋”的局面，從薪酬制度上為更多的核心人才、業務精英紮根業務創造空間。

這些理論和實踐，總體來説都是從兩個角度展開的：一是從崗位出發。單位根據發展規劃和組織需要，設立不同的職業發展通道，將崗位劃分為不同的類別和等級，引導員工沿着這個階梯向上走;二是從素質特質出發。將人的特質劃分為不同類型，明確不同類型特質適合的崗位和職業發展方向，在單位內部協助員工分析確定自己的素質特質和職業方向，實現人的長處和優勢發揮。

但是，在實踐中又出現了新問題：單位發展環境變化很快，單位本身以及單位間經常進行再造重組或整合，組織架構和崗位設置也就隨之經常調整變化。這就意味着，“崗位”很難作為職業發展規劃的基石。一個員工，如果以某個具體崗位作為發展目標，組織的快速變化使得這個發展目標在某一天突然消失。另外，如果以員工素質特質作為職業發展規劃的.基礎，實踐中又較難操作。因為具體崗位所需的素質能力，越來越趨於複合性，越往高層級發展，越需要綜合能力。而且，實際中往往發現人的性格特點以及能力傾向等，會受具體工作和環境影響而發生變化。

職業發展應以人生價值的豐富化和組織貢獻的擴大化為目標。

如果以升遷為標誌，所有的人都會走到發展無望的境地。你是知名主持人多年了，你是製片人了，你是部門主任了，還能往哪裏發展?現在很多四十來歲、擔任中層管理者的人，經常抱怨自己發展無望了，沒有職業發展了，主要是因為他們把升遷當成了職業發展的標誌和內涵。這也就是所謂的“職業天花板”。

如果換個角度試着思考，一個主持人雖然可能在這個崗位上還需工作多年，但是自己的組織未來正面臨着巨大變化和挑戰，藴含着很多機遇和挑戰，自己還需要學習很多新知識和新能力，還可以做出更大貢獻，人生還會更豐富。那麼，可能就又能點燃自己的職業激情了。其結果，往往是更能實現職業發展，充實自己的人生價值。否則，則很容易被淘汰。

職業發展是組織需要和個體成長的動態有機匹配。

單位是不斷變化的，個體也是動態發展的，因此，職業發展規劃，不是靜態的崗位等級階梯設計，而是要把單位發展所帶來的新職業機遇和對崗位的新要求呈現出來，採取相應的雙向選擇動態配置機制。

例如，一個以研發為主的節目生產部門，研發出新型節目業態，這意味着一個新主持崗位、一個新職業機會出現了。原先作主持的人，可以進行自我分析和調整，具有需求把握能力潛質的人也可以朝這個方向發展。需要着重指出的是，如果單位領導者能夠清晰的描繪一幅經營戰略地圖，那麼也一定能展示一幅人才戰略地圖，二者相輔相成。因此，單位要儘可能地提供相應的培訓輔導，“預報”新職位產生的趨勢來引導員工，加強與員工的溝通。

如此，人們可能還會產生另外一個擔心：組織的變化發展有時候會與個人的職業定位產生差異，如果個人的職業激情被點燃，會不會最終造成人才流失，為別人做了嫁衣?比如，一個主持人才在單位和團隊的幫助下掌握了更精深的主持技能，同時更堅定了從事這個專業的人生理想後，會不會乾脆跳槽去了待遇更好的競爭台?這樣的擔心非常現實，這樣的事例也並不少見，因此造成很多單位對職業規劃和培訓“留有一手”。這大可不必。

首先，不追求自身價值實現、缺乏職業激情的人，很難指望其對單位做出多大貢獻，也不是單位真正需要的員工。因而，無論如何，單位的正面引導和幫助是必須的;其次，如果這樣的事情真的發生，説明單位本身還客觀存在一定的問題，“強扭的瓜不甜”，單位的注意力應該放在“分析原因，逐步改善自我”上來;再次，如果有這樣的員工離職，為自己和社會做出了更大的貢獻，這也是原單位的榮耀和價值體現。萬通被譽為房地產行業的“黃埔軍校”，不但沒有削弱它的競爭力，反而大大提高了業界地位，為萬通創造了豐厚的無形回報。況且，一個偉大的單位，必定有博大的胸懷，打小算盤式的斤斤計較，也必定留不住真正的人才。

現實中，不僅僅是單位，社會的變化同樣催生了很多交叉性的新職業，如動漫製作、短信寫手等。唯一不變的是變化，在不斷變化的環境中，個體和組織都應該用發展的眼光對待自己的生命。組織應更關注戰略規劃，預測新崗位出現的趨勢，甚至逐步用“角色管理”代替“崗位管理”;個體應更長遠的看待人生，動態調整自我定位，進行自我管理。

職業生涯，是人一生的重要組成部分，也是單位擁有的最寶貴資源。職業發展規劃，就是要為個體帶來更大的人生滿足感、成就感和幸福感，同時，幫助單位實現更大的價值創造。當然，如果單位能儘可能長久地擁有這些包括主持人、播音員在內的人才資源，持久地激發這些資源，是所有人都最樂於看到的完美結果。