關鍵績效指標法

關鍵績效指標法即KPI績效考核是企業績效考核的方法之一其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取中文名關鍵績效指標法外文名Key Performance Indicator應用企業管理領域績效考核

1概念

關鍵績效指標法即KPI績效考核是企業績效考核的方法之一其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取中文名關鍵績效指標法外文名Key Performance Indicator應用企業管理領域績效考核

2理論基礎

二八原理是由意大利經濟學家帕累託提出的一個經濟學原理即一個企業在價值創造過程中每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的抓住20%的關鍵就抓住了主體二八原理為績效考核指明瞭方向即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上於是所謂的績效考核一定放在關鍵績效指標上考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開

假設前提

假定人們會採取一切積極的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動採取行動以實現目標假定人們不清楚應採取什麼行動來實現目標假定製定與實施戰略與一般員工無關

考核目的

以戰略為中心,指標體系的設計與運用都為組織戰略目標的達成服務以控制為中心指標體系的設計與運用來源於控制的意圖也是為更有效的控制個人的行為服務

指標產生

在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生

指標來源

基於組織戰略目標與競爭要求的各項增值性工作產出來源於特定的程序即對過去行為與績效的修改

指標構成及作用

通過財務與非財務指標相結合體現關注短期效益兼顧長期發展的原則指標本身不僅傳達了結果也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主非財務指標為輔注重對過去績效的評價且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題績效改進行動與戰略需要脱鈎

3特點對公司戰略目標的分解

這首先意味着作為衡量各職位工作績效的指標關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責如果KPI與公司戰略目標脱離則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧KPI來自於對公司戰略目標的分解其第二層含義在於KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展公司戰略目標是長期的指導性的概括性的而各職位的關鍵績效指標內容豐富針對職位而設置着眼於考核當年的工作績效具有可衡量性因此關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現最後一層含義在於關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整當公司戰略側重點轉移時關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容

對績效可控部分的衡量

企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分也是關鍵績效指標所衡量的部分關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果剔除他人或環境造成的其它方面影響例如銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果其中市場總規模則是不可控變量在這種情況下兩者相比市場份額更體現了職位績效的核心內容更適於作為關鍵績效指標KPI是對重點經營活動的衡量而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面高層管理人員的工作任務更復雜但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發的也不是由本職職位自行制定的它的制定過程由上級與員工共同參與完成是雙方所達成的一致意見的體現它不是以上壓下的工具而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識

4作用用途

1根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

2監測與業績目標有關的運作過程

3及時發現潛在的問題發現需要改進的領域並反饋給相應部門/個人

4KPI輸出是績效評價的基礎和依據

效果

1把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來

2對於管理者而言階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制可引導正確的目標發展

3集中測量公司所需要的行為

4定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估

5要點

建立KPI指標的要點在於流程性計劃性和系統性首先明確企業的戰略目標並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點也就是企業價值評估的重點然後再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)即企業級KPI接下來各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI並對相應部門的KPI進行分解確定相關的要素目標分析績效驅動因數(技術組織人)確定實現目標的工作流程分解出各部門級的KPI以便確定評價指標體系然後各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據這種對KPI體系的建立和測評過程本身就是統一全體員工朝着企業戰略目標努力的過程也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用指標體系確立之後還需要設定評價標準一般來説指標指的是從哪些方面衡量或評價工作解決評價什麼的問題而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平解決被評價者怎樣做做多少的問題最後必須對關鍵績效指標進行審核比如審核這樣的一些問題多個評價者對同一個績效指標進行評價結果是否能取得一致這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面客觀地反映被評價對象的績效而且易於操作每一個職位都影響某項業務流程的一個過程或影響過程中的某個點在訂立目標及進行績效考核時應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果如果任職者不能控制則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標比如跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標而應作為部門主管或更高層主管的考核指標

6特徵

關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納一般有如下特徵:

(1)具有系統性關鍵績效指標(KPI)是一個系統公司部門班組有各自獨立的KPI但是必須由公司遠景戰略整體效益展開而且是層層分解層層關聯層層支持

(2)可控與可管理性績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程而非崗位的功能

(3)價值牽引和導向性下道工序是上道工序的客户上道工序是為下道工序服務的內部客户的績效鏈最終體現在為外部客户的價值服務上

7原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則SMART是5個英文單詞首字母的縮寫S代表具體(Specific)指績效考核要切中特定的工作指標不能籠統M代表可度量(Measurable)指績效指標是數量化或者行為化的驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的A代表可實現(Attainable)指績效指標在付出努力的情況下可以實現避免設立過高或過低的目標R代表關聯性(Relevant)指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合T代表有時限(Time bound)注重完成績效指標的特定期限確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程1建立評價指標體系可按照從宏觀到微觀的順序依次建立各級的指標體系首先明確企業的戰略目標找出企業的業務重點並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)從而建立企業級KPI接下來各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI然後各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據2設定評價標準一般來説指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平指標解決的是我們需要評價什麼 的問題標準解決的是要求被評價者做得怎樣完成多少 的問題3審核關鍵績效指標對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面客觀的反映被評價對象的工作績效以及是否適合於評價操作

8設計思路魚骨圖分析法

運用魚骨圖分析法建立關鍵績效指標體系其主要流程有:

(1)根據職責分工確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的

(2)根據崗位,1%的標準定義成功的關鍵因素

(3)確定關鍵績效指標績效標準與實際因素的關係

(4)關鍵績效指標的分解

工作量化

有些部門工作量化的確有困難就從工作要求時間節點上進行量化如人力資源管理者行政事務人員財務人員其關鍵績效指標的量化難度相對大若硬性地從其自身職責上進行量化邏輯上也説不通不對其量化情理上同樣也説不過去實際處理可以從考核其工作任務或工作要求來界定可以通過時間來界定從實質上講被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標

PDCA循環

運用PDCA循環逐步完善和落實其主要流程有:

(1) 關鍵績效指標由專業人員設計

(2) 設計稿上報公司領導班子審議

(3) 根據公司領導班子的意見進行修訂

(4) 將修訂稿交各職能部門討論

(5) 將討論意見集中再修訂

(6) 上報批准下發其中(1)一(5)項實際工作中會有幾個來回

支持環境

有了關鍵績效考核指標體系也不能保證這些指標就能運用於績效考核達到預期的效果要想真正達到效果還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境建立這種支持環境同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的(1) 以績效為導向的企業文化的支持建立績效導向的組織氛圍通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與衝突形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化(2) 各級主管人員肩負着績效管理任務分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任專業人員只是起技術支撐作用(3) 重視績效溝通制度建設在關鍵績效指標的分解與制定過程中關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下至下而上的制度化過程沒有良好的溝通制度作保證關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性(4) 績效考核結果與價值分配掛鈎實踐表明兩者掛鈎的程度緊密以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用

9目標制定

從組織結構的角度來看KPI系統是一個縱向的指標體系先確定公司層面關注的KPI再確定部門乃至個人要承擔的KPI由於KPI體系是經過層層分解這樣就在指標體系上把戰略落到人了而要把戰略具體落實需要顯性化要對每個層面的KPI進行賦值形成一個相對應的縱向的目標體系所以在落實戰略時有兩條線一條是指標體系是工具另一條是目標體系利用指標工具得到當然目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系即使使用KPI體系這一工具具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通下級管理者必須參與更高一級目標的制定由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求從而保證制定出適當有效的子目標這樣通過層層制定出相應的目標形成一條不發生偏失的目標線保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面具體到績效管理的實施上各部門承擔的KPI是由戰略決定的但具體到某個年度時並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值制定目標因為戰略目標是相對長期的而具體到年度時一定會有所偏重要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨具體的年度目標的制定是在全面分析企業內外環境狀況的基礎上根據年度戰略構想對本年度確定的KPI進行賦值從而得到的在這其中KPI只是一個工具體系而制定目標的關鍵還在於人與人的溝通和理解需要管理者和自己的上級同級下級外部客户供應商進行 360°全方位的溝通管理在制定目標落實戰略的時候就是一個溝通落實的過程所謂戰略的落實正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的

10設計誤區

當進行KPI系統設計時設計者被遵循SMART原則一般來講KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的但是在實際設計應用的時候卻往往陷入以下誤區1對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標不能籠統但是不少設計者理解成指標不能籠統的話就應儘量細化然而過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素比如天津某化工原料製造企業在其原來的 KPI考核系統裏對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標辦公用品發放態度相關人員對這一指標的解釋是為了取得員工的理解以便操作對每個員工的工作都設定了指標並對每個指標都進行了細化力求達到具體可行而實際上這個辦公用品發放態度指標儘管可以用來衡量文員的工作效果但它對企業的價值創造並非是關鍵 的因此將該指標納入KPI系統是不合適的2對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關係然而可度量並不是單純指可量化可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標但是在KPI系統實際設計中一些設計者卻過分追求量化盡力使所有的指標都可以量化誠然量化的指標更便於考核和對比但過分追求指標的量化程度往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外比如銷售部門的絕大多數指標是可以量化的因此應儘量採用量化指標而人力資源部門的某些工作是很難量化的這時候如果仍舊強調指標的可量化性則會導致一些部門的KPI指標數量不足不能反映其工作中的關鍵業績3對可實現原則理解偏差帶來的指標中庸問題可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現要避免設立過高或過低的目標由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成這樣指標就形同虛設沒有任何意義而過低的目標設置又起不到激勵作用因此KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化往往都趨於中庸通常愛選擇均值作為指標但是並非所有中庸的目標都是合適的指標的選擇需要與行業的成長性企業的成長性及產品的生命週期結合起來考慮比如廈門某軟件公司是一個成長型企業2003年的銷售收入是800萬元在制定2004年KPI 體系時對於銷售收入這一指標的確定最初是定在1980萬元諮詢公司介入KPI體系設計後指出這一目標定得太高很難實現會喪失激勵作用而後該企業又通過市場調查重新估算了2004年的銷售收入認為應在900萬元至1300萬元之間並準備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標諮詢公司在綜合各方面因素尤其是分析了公司的成長性後提出1100萬元這個看似中庸的目標對一個處在成長階段的公司來説盡管高於上一年的銷售收入但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比激勵仍顯不足諮詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標該指標是在企業現有實力下員工們經過努力而且是巨大的努力可以實現的因此對於可實現這一原則的理解指標不僅要可以實現還必須是經過巨大努力才可以實現的這樣考核才可以起到激勵作用4對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題現實性原則指的是績效指標實實在在可以證明和觀察由於考核需要費用而企業本身卻是利益驅動性的很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望儘量降低成本的想法對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標採取了捨棄的做法以便減少考核難度降低考核成本而他們的理由(或者説藉口)往往是依據現實性這一原則提出指標不可觀察和證明實際上很多情況下因這個藉口被捨棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的甚至因這類指標被捨棄得過多導致KPI與公司戰略目標脱離它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧因此如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素那麼可以尋求外部幫助比如聘請外部的專家或諮詢公司進行KPI系統設計不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇5對時限原則理解偏差帶來的考核週期過短問題時限原則是指注重完成績效指標的特定期限指標的完成不能遙遙無期企業內部設計KPI系統時有時會出現這種週期過短問題有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓對考核的規律性把握不足對考核認識不夠深入他們往往認為為了及時瞭解員工狀況及工作動態考核的週期是越短越好這種認識較為偏頗實踐中不同的指標應該有不同的考核週期有些指標是可以短期看到成效的可以每季度考核一次而有些指標是需要長時間才可以看出效果的則可能需要每年考核一次但是在一般情況下KPI指標不推薦每月考核因為這會浪費大量的人力和物力打亂正常的工作計劃使考核成為企業的負擔長久以往考核制度勢必流於形式

11優缺點優點

1目標明確有利於公司戰略目標的實現KPI是企業戰略目標的層層分解通過KPI指標的整合和控制使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合不至於出現偏差有利地保證了公司戰略目標的實現

2提出了客户價值理念KPI提倡的是為企業內外部客户價值實現的思想對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的

3有利於組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解使公司戰略目標成了個人績效目標員工個人在實現個人績效目標的同時也是在實現公司總體的戰略目標達到兩者和諧公司與員工共贏的結局

不足之處

同時KPI也不是十全十美的也有不足之處

主要是以下幾點

1KPI指標比較難界定KPI更多是傾向於定量化的指標這些定量化的指標是否真正對企業績效產生關鍵性的影響如果沒有運用專業化的工具和手段還真難界定

2KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標而沒有考慮人為因素和彈性因素會產生一些考核上的爭端和異議

3KPI並不是針對所有崗位都適用