惠普的薪酬激勵妙招

中外薪酬結構的差別

雖然錢不是萬能的，但是作為企業來説，薪酬激勵永遠是一個不可或缺的重要手段，尤其對於大多數中基層員工來講。那麼，如何利用好薪酬這個激勵因素呢?一般企業的薪資結構都會包括工資和獎金兩個基本部分，那麼工資和獎金在整個工資總額中所佔的比例到底怎樣才算合理呢?

中國人民大學教授、華夏基石管理諮詢集團董事長彭劍鋒先生認為，按道理來講工資是主要的激勵因素，獎金是輔助手段，但是在許多國有企業，獎金會佔到 70%或80%，而工資卻只佔 20%或30%。結果往往造成這樣的現實困境：工資的功能演變成獎金的功能，獎金功能演變成了工資的功能，使企業的激勵要素本末倒置，員工行為短期化，核心人才不穩定，職業發展路徑迷茫。

據中國惠普有限公司信息產品集團人力資源部經理汪寧紅女士介紹，惠普員工薪酬的兩部分比例根據崗位不同會有所區別：對於銷售人員，基本上 70%是基本工資， 30%是浮動工資;電話中心有的是 60%的基本工資，40%的浮動工資;技術支持人員，有的是 90%的基本工資，10%的浮動工資;而像人力資源、財務、行政或其他跟業務不直接相關的部門，一般都是拿 100%穩定的工資。不同層次、不同類別的人，薪酬結構是不一樣的`，企業薪酬是基於崗位特點和個人需求的個性化的薪酬，而不是採用千篇一律的激勵措施。

激勵與懲罰的轉換

汪寧紅女士介紹説，惠普的績效評估比較正規。比如，財政年度是 11月份開始，11月之前經理就會給員工做計劃，明年的目標是什麼，考核指標是什麼，寫得清清楚楚，然後會與員工溝通並達成共識;在執行計劃的過程中，經理會提供相應的資源，幫助並激勵員工;到年底時，經理會拿出年初的計劃與員工進行績效面談，比如從低到高1～ 5分，根據考核結果及團隊任務完成情況決定其工資增長幅度。

其實要談激勵肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普，有 3%的員工屬於下游員工，也就是説他們的考核只得了 1分，這樣的員工工資肯定不漲，然後他有兩條路可走，要麼改進，要麼離開。惠普會給他做一個3、6、9個月的改進計劃，改進了就留在公司，改進不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續改進而主動離開。

這也就是近幾年惠普全球執行的所謂温柔的末位淘汰制度。汪寧紅説，其實激勵與懲罰是可以隨時轉換的，這種轉換一是發生在事前，因為在定目標的時候有可能會定得不切實際。這時，最開始的激勵已經向懲罰轉換了。就像每個人的彈跳能力不同，儘管都是 1.6米高的個子，但不能設定相同的彈跳目標。 二是發生在事後，假如員工善於總結和不斷地學習，其實失敗都可以變成成功的前奏。所以，有時在公司裏明確地跟員工講允許他犯錯誤，這也是一種激勵。世上沒有完人，人人都會出錯。在惠普有一個經理，他説，在惠普最大的收穫不是拿到多少期權和錢，而是惠普授權讓他拿很多錢(他當時經管的錢有上百萬美金)去做事，在犯錯誤中學習，並在錯誤中總結。

除了漲工資以外，還會不會因為業績考核不達標而造成工資下降? 汪寧紅説，達不到業績目標，銷售人員是不能拿到全額工資的，這是一種工資下降。但有一種下調工資是由於公司改組、合併，有些人的崗位會有調整，這時可能會涉及到少部分員工工資調低的情況，因為市場上的薪酬行情大家也清楚，員工也明白原工資標準較高，所以經過溝通，他們也都接受了。