年終獎的價值內核

趙建爽(以下簡稱“趙”)：年終獎發放是現代企業管理過程中績效考核的自然結果。年終獎的績效考核包括年度、季度、月度等不同時間層次，是基於季度和月度考核累計的結果，並不是到年終的時候才有。年度考核有非常具體的計算標準，即年度要跟季度掛鈎，季度要跟月度掛鈎。這樣一種掛鈎模式，是年終獎發放的重要依據。因此，年終獎的發放並不是管理者憑感覺，認為誰幹得好誰就幹得好。

記者：據瞭解，目前國內有許多企業的年終獎大多采取保密發放的方式。與國外企業的績效考核及相對應的獎懲機制相比，這種方式是不是很有中國特色?

趙：年終獎保密這種方式國內有，國外也有。如我在美國5年工作經歷中，老闆也會在年終給發個紅包。年終獎基於績效考核的體系與制度設計應該説是透明公開的，公司的所有員工也比較清楚明白。要説中國特色，可能由於種種原因，老闆對那些在年度工作中有特殊貢獻，或在某些方面有特殊能力，或者基於總體考慮，採取祕密發放年終獎的方式或在私下裏再給個紅包。畢竟，現有的考核體系設計得再合理，也可能存在某種缺陷，使某些員工應得的獎勵沒有顧及到。因此，在這些公開的績效考核之外，老闆或管理者進行相應的調整也是合理的。

記者：相對於企業的績效考評與激勵體系建設而言，總體上如何評價年終獎?

趙：完善的績效考核和管理機制更在過程之中，年終獎只是整個激勵體系中的一部分。就企業經營而言，無論好的還是壞的績效結果，年終都是無法改變的。從這個意義上講，過程考核激勵比年終獎更重要。

年終獎的發放與否，應該是有利潤就發獎，沒有利潤就不發獎。如果有沒有利潤都發獎，這樣對企業來講是不負責任的。事實上，即便是發了年終獎，可以肯定地説沒有一個公司的所有員工百分之百滿意。也就是説，拿到年終紅包的人，不見得對這個公司的'滿意度有多高。不過，作為企業來講，應改變過去那種憑老闆好惡給個人發紅包的情況，逐步建立一套將激勵與績效考核相結合的制度化管理模式，儘量把制度本身和結果透明化。

解讀年終跳槽現象

記者：我們都知道，拿年終獎走人在國內就業市場幾成規律，與之相伴隨的就是一年一度、年年相似的跳槽與招聘高峯期來臨。如何評價這種現象?

趙：這種現象是人本性都是自私的自然反映。當員工認為自己在企業得到了他應該得到的，他可能就會作其他選擇。能不能留人，起作用的並不是年終獎這個惟一的因素。興趣愛好、收入預期、職業發展空間、自身素質能力及更好的機會出現等，都將對員工的去留產生影響，發揮着不可替代的作用。

不可否認，當前國內就業市場中拿年終獎走人幾乎成了規律，但這不怨企業家和管理者，而是多方面因素共同作用的結果。改革開放二十多年來，應該説中國民營企業在規範化經營管理能力上向前邁進了一大步。目前，國內企業正處在市場大變革時期，正在從原來的游擊隊狀態慢慢地向正規軍轉變。在這一過程當中，方方面面不完善也在情理之中。總體上看，中國社會目前總體上還很浮躁，所有的人都想去抓機會，都想快速致富，都想去掙大錢，都想去做摘果子的工作，沒有人或者很少有人能夠腳踏實地去做事。從某種意義上講，頻繁跳槽正是這一市場變革時期、這種浮躁心態的必然反映。

拿年終獎走人，頻繁跳槽同時也暴露出職業成熟度的問題。我在美國公司工作，從來沒有老闆跟員工做政治思想工作的。在美國人心目中，我在這兒工作，拿這份工資，我就必須對得起這份工作。這是一種很純潔的概念，不需要企業再去教他。在中國就不一樣，今天害怕這個走了，明天害怕那個走了，這表明有些員工連最基本的敬業精神都沒有。近幾年來，國內有關職業經理人是一個熱點。但經過一段時間的實施，卻暴露出職業經理人的素質、誠信等系列問題。因此，從職業成熟度的角度來講，中國就業市場與國外相比相差太遠，沒有遵循基本的職業道德、就業準則，沒有把工作像人家那樣上升到敬業精神的高度。