判斷離職最佳時機

每隔三至五年,首席執行官就應當自我重新招募,並且問問自己:“我的技能解決得了公司面臨的挑戰嗎?”　　老闆如何知道什麼時候該説再見?一些人不肯放權,結果被人不客氣地轟走。其他一些人發現,被獵頭挖走而得到一份新工作,可以緩解這個危機時期。但判斷離職的最佳時機頗為困難,而且越來越困難。　　“過去,人們總是在50多歲時成為大公司的首席執行官,並且認為自己會一直做到退休。”經理人獵頭開發公司Whitehead Mann的高級教練兼全球領導服務董事總經理霍格思説:“現在很多人都在40歲出頭就被任命,因而決定該在什麼時候走就不那麼容易了。”　　繼任規劃通常被認為是個辦法。寶潔正在設法,希望在董事長兼首席執行官雷富禮引退時,確保一次天衣無縫的權力移交。公司日前宣佈再任命兩位副董事長,形成了3個副董事長的局面,董事長繼任者可能會從這3人中選出。　　繼任規劃是否有效,取決於公司是否有個願意讓位的首席執行官。“你要麼僱一個將會接管公司的下屬,要麼僱一個不會惹麻煩的人,”霍格思先生説:“更多的人會選擇後一種,因為他們對做這份工作沒把握。但這擋不住那些人被解職,因為如今投資者對公司老闆的失敗毫不寬容。”　　鑑於很多人發現決定退出的時機是多麼困難,因此當你知道,去年有更多北美首席執行官選擇離職的時機,你也許會感到不舒服。這一發現來自對全球2500家大型上市公司的調查,該調查由戰略諮詢公司博思管理諮詢公司進行。結果表明,北美首席執行官平均任期最長,為8.4年,而歐洲公司首席執行官只有6.6年。　　但在博思諮詢公司駐倫敦的高級副總裁紐柯克看來,即使是歐洲首席執行官的任期也太長了。他認為,理想的任期是3年-5年。“要麼環境已經改變,要麼你已經解決了自己的問題,那就該挪一下了,”他説。　　“每隔3年-5年,首席執行官就應當自我重新招募,並且問問自己:‘我的技能解決得了公司面臨的挑戰嗎?’但首席執行官們不可能答出這個問題。那些自我意識嚴重,最終坐上最高職位的人,恰恰是那種不想放權的人。”　　紐柯克先生説,一些人通過自我再造一直成功留任,通用電氣的前首席執行官傑克-韋爾奇在這方面就做得很出色。“他每隔三、五年就重新安排對自己領導能力的挑戰。”　　但這種人很罕見,因此設立固定的退休年齡並安排周詳的'繼任規劃很有意義。美國獵頭公司CHRistian & Timbers上月對高層管理人員進行了一項調查,絕大多數受訪者認為,大公司有必要確定不止一個候選人。　　CHRistian & Timbers首席執行官馬德表示,多數公司沒有對繼任計劃予以足夠重視,而且幾乎沒有哪家公司有一個以上的候選人作後備。“當首席執行官出人意料(或哪怕是在預料之中)離任,若沒有安排明確的繼任者,那對公司來説,這種情形很快會變成一場戰略與媒體方面的夢魘。”可口可樂在道格拉斯-達夫特提早退休之後,經歷了漫長而痛苦的公開搜尋新領導人的過程。惟一的內部候選人史蒂夫-海耶最終被放棄,而選定了已退休的前可口可樂高管人員納維爾-艾斯戴爾。　　迪斯尼公司已飽受繼任問題的困擾。最近股東起義,迫使首席執行官邁克爾-艾斯納放棄董事長職位。董事會遭到羅伊-迪斯尼和斯坦利-戈爾德的攻擊,稱他們沒有讓艾斯納離職的明確策略。羅伊-迪斯尼和斯坦利-戈爾德是持反對意見的前迪斯尼董事,兩人領導了聲討艾斯納先生的運動。“似乎惟一的‘繼任計劃’就是,讓艾斯納先生在首席執行官一職上想做多久就做多久。”他們上個月抱怨道。　　多年來,許多有才華的潛在繼任者紛紛離去,其中包括康卡斯特的高層管理人員斯蒂芬-伯克(這家有線電視集團上月撤銷了對迪斯尼的惡意收購)、傑弗裏-卡岑貝格(他接着成為夢工廠的聯合創始人),以及電子港灣(eBay)的首席執行官梅格-惠特曼。　　管理諮詢公司Mercer Delta英國業務的董事長埃克斯利表示,從首席執行官的行為中,經常可以看到警訊,表明是到動手的時候了。老闆可能開始把業績下滑歸咎於下屬、經濟狀況或競爭態勢。或者,他或她可能否認公司情形不對,或沒有達到先前設定的個人目標。　　如果董事長定期與管理團隊進行交談,及時發現這些問題,其中一些問題就可以得到糾正。但董事長的自負可能會影響其判斷力。“董事長和首席執行官之間也許不能進行推心置腹的談話,因為要麼前者,要麼後者覺得自己能使事態正常運轉,”埃克斯利女士表示。　可以從那些成功交替權力的公司學到些什麼呢?CHRistian & Timbers提供的數據顯示,權力交替紀錄最佳的7家500強企業是麥當勞、通用電氣、斯普林特、IBM、道氏化學、花旗集團和寶潔。詹姆斯-坎塔盧波上月因心臟病突然去世,過後幾小時內,麥當勞就宣佈,澳大利亞人查理-貝爾將繼任首席執行官一職。這聽起來或許有點操之過急,但金融市場卻放心了。貝爾先生一直與坎塔盧波先生緊密合作,振興這家快餐巨擘而這一策略似乎肯定會繼續。　在通用電氣,當初韋爾奇先生對現任董事長兼首席執行官傑弗裏-伊梅爾特,及另兩名潛在繼任者的栽培,已被視為可編入教科書的經典案例。韋爾奇先生已於2001年退休。公司在這3人所在的部門安排了首席運營官,以確保權力平穩轉移。　　但公司內部繼任並非總是權力交接的答案。當一家公司需要進行重大改變時,或許必須到公司外尋找首席執行官,IBM的首席執行官郭士納就是從公司外部招來的。　　安排繼任規劃需要時間。聯合利華的聯席董事長費哲羅近期退位。當被問及為什麼現在是退位的恰當時機時,他表示,將權交給繼任者帕特里克-塞斯科很自然,因為繼任者可以帶領這家跨國公司度過下一個發展階段。　　“我認為,還有一個原因是候選人已經做好準備,”他補充説,“我已經培養他25年了,所以他應該完全做好了準備。”