如何面試城市經理

流程：

一面，介紹自己。簡單的談一下市場操作。包括業績如何的分配。真是關鍵。

二面，大區打電話或者視頻面試，問你的基本情況，瞭解你以前的待遇，

三面，這是最後的。主要是由HR完成，談待遇。他會問你以前的待遇和你期望的待遇。然後結束，不過你到錄用的時候也不知道自己的工資待遇。

經驗：

當我收到通知我要離開這個公司時，我哭了……

2001年11月，當我的上司通知我開赴成都時，那情景彷彿歷歷在目。在這之前對成都市場的經銷商調查和主要的零售大點的調查都是我一個人獨立完成的。

在過去的10個月時間裏，細算下來，成都市內人民南路、芳鄰路酒吧一條街、順城大街，雙楠小區酒吧一條街、鹽市口、猛追灣酒吧一條街等都留下了我工作的足跡。

在很多人眼中一個外資公司的城市經理意味着高薪水，但也同時意味着更高的責任和巨大的壓力。接手一個新市場的初期通常是很“苦”的，特別是一個毫無知名度的產品。那感受很難用言語表述出來。你需要靠自己的經驗和直覺來對這個市場進行仔細的分析，找到突破口。首先讓自己先生存下來，然後再求發展。在一個資源極其有限的情況下操作市場，這和一般的大牌公司是很不一樣的，在這樣的情況下，人是會起到很大作用的。初期是最“苦”的時候，對於業績，最可怕的不是完不成，而是能否找到一羣和你一起“拼搏”的人。你要考慮怎樣去建立一支有戰鬥力和凝聚力的銷售團隊。

回想起來，進入成都市場真的太倉促了，可以説是毫無準備。只是在這之前進行過一些簡單的市場調查。對成都市場的規劃、人力資源配置、品牌建設規劃等各方面都沒有準備。剛開始的時候連最基本的配銷品和宣傳品都沒有。但這些容不得城市經理去考慮，也容不得你去選擇。你是城市經理就要對這個城市的銷售負責，在你背後就是銷售指標，神聖的銷售指標和費用控制。而幾乎每一位城市經理都有完不成銷售指標的時候，雖然那很大程度上並不完全是銷售的責任，但是城市經理是對指標負責的，完不成銷售指標，你又能找什麼藉口呢?那種痛苦是壓抑而沉重的。現將一些心得寫出來，希望與銷售同行分享!

A公司，一個在世界快速消費品界很有名的品牌，雖然已經在中國國內運營將近5年，但是知名度卻一直很低，在某些區域知名度近乎於零。所採用市場操作方式是在每一箱提取費用(包括促銷人員工資、宣傳品費用等)用作市場費用，以直營為主。在進入一個新市場的同期即要求盈利。主要銷售的零售場所是夜店(迪吧、酒吧等)。在這裏列舉幾方面與銷售同行探討。

1、零售網點建設

在前期城市經理採用的方式是首先在一個超A場和一個B類場造勢，讓消費者先認識這個品牌。經過兩個月的試銷然後向小型零售場所滲透(整整兩個月只有兩個零售場所)。後來的事實證明這一步走對了，經過兩個月的操作，通過業界的口碑傳播和小部分消費者的認可後進入大量的C類點的難度和障礙大大降低了。可當零售點越來越多的時候，擺在城市經理面前的首要問題是如何建立一套有效的系統去維繫現有的零售場所。在這同時又去開拓和維繫大量的B、C類場所該如何有效地控制費用?。在理論上講，零售網點的分佈是呈現金字塔分佈的`，花大量精力開拓B、C類場所一來可以增加產品的覆蓋率二來可以適當降低費用。但現實中是不是呢?特別對於一個新產品來説一下開拓大量的B、C類場所，零售點的維護費用會相當的高。在開始階段很多零售點只是簡單的鋪貨進去，如沒有產生“翻單”就不能列為有效的零售點而且這當中牽涉到經銷商的貨款回收(公司並沒有給予鋪貨基數)和萬一零售場所流失想重新進入難度和代價會非常高(特別是夜店)。所以在開點時要非常小心，不能單純追求開點數。一定要有質量，要注重“成功率”。公司總部要求開拓大量B、C類場所可並沒有一套指導原則和執行手冊，城市經理本着“循序漸進”的原則，並借鑑“商圈理論”和軍事上的“地形學”，所開拓的B、C類必須集中在某一特定商圈區域同時務求所開拓的B、C類場所的成活率達到95%。同時在當中產生的維繫費用會非常的高，尤其對一個新產品來説。這不能單靠要求銷售人員勤跑(當然這也是必須的)和對零售點實行價格折讓就能上銷量。這當中涉及到品牌建設、生動化工具、對零售點的政策、銷售人員素質等一系列問題，畢竟銷售是一個系統工程，很多時候不能急於求成而且這需要時間的積累。這一點希望以後的銷售同行切記!切記!

公司總部要求對零售點實行單場營銷策劃，但城市經理認為對B、C類場所需採用統一的價格政策，實行一個有統一主題的促銷活動，這樣才能最大限度的節省資源和將“品牌”傳播有效化。在這一點城市經理據理力爭直到離開那一天。有時候看着總部那些可笑的市場計劃和一大堆表格就會想，難道做銷售就象你們想象中那麼簡單嗎?能理解戰鬥在第一線銷售的“苦”和“累”嗎?那裏面有汗水和淚水。

2、價格體系

A、 對超A零售場所的價格體系。在前期城市經理對超A場所採取包量的前提下返利的政策。並隨着銷售量的增加返利呈階梯狀遞增並同時派促銷人員進場促銷(中間有買斷專場促銷)。在進入市場的初期，零售商的協助銷售和大力推介是必需的。在一定程度上填補了沒有廣告投入的空白。通過在超A場的操作迅速“炸”開。實行三個月後轉為配銷與返利相結合。對於成都生意最為火爆的一個超A場，城市經理三個月收回對這個場所的所有投資。直到離開那一天該場所的投資仍然盈利。但同時也積累了隱患。由於其銷售量較大論價能力自然強，在價格折讓方面讓步較大。導致的後果很快就達到銷售“瓶頸”。按照城市經理的設想在該場所具有一定的穩定銷量後緊跟着大規模的形象促銷。由於費用原因得不到總部市場部的支持只好作罷。留下很多遺憾!

B、 對B、C零售點的價格體系。城市經理對B、C類場所採取統一的的直銷價、統一的銷售獎勵。目的是維繫整個價格體系的穩定。對B、C場的工作重點是生動化工作和POP佈置與有統一主題的促銷活動(在超A場擺放POP要相應的資源投入，在某些特定的情況下產品是最好的廣告)。對B、C類場所一定要咬住價格，因為對B、C場作太多的價格折讓無疑把自己的底牌亮出來。行業信息都是相通的，那麼超A和A場反過來再壓條件時你手頭已沒多少資源可用。整個價格體系隨之崩潰。零售網點的金字塔建設更無從談起???

C、 對月返、季返、半年返、年返的一些思考。對零售場所實行月返、季返、半年返、年返可以增加對零售場所的控制，其反牽制力作用明顯。特別對於現代渠道K/A作用明顯。這在強勢品牌中可以看到經常採用這種方式。但對於一個新品牌而且是弱勢品牌是否適用呢?首先超A類場所對新品牌的銷售本來信心就不足!你這個品牌幾個月後是否存在都是一個很大的問號。他們更關心的是即時利益。依筆者的經歷和經驗，這條路在現實中根本行不通，簡直是“愛你沒商量”。那在B、C類場所又如何呢?B類場關心的品牌如何搞促銷活動帶動其營業額的提升。對價格的敏感放在其次。C類場所多數為夫妻店和合夥制，其經營意識和管理水平大打折扣。他們關心的是一步到位入貨價多少。對其實行季返等政策往往得到的後果是C類場為了完成銷售量任務降低入貨價格。在一個月內完成季度任務(這當中也有評估零售場所實際銷量的偏差，可新品牌的銷量一般來説較難預估)。通常採用的手段就是“殺價”影響整個價格體系(特別是零售價格)。而且這也加大銷售人員的業務量，核對銷售單花去大量的時間。城市經理曾在兩個場所做試驗。試驗的結果證明了這一點。這一點希望以後的銷售通行吸取教訓!

D、 成本核算。

①核算誤差

通常價格體系組成如下

⑴ 生產成本價

⑵銷售成本價

⑶經銷商進貨價

⑷直銷價

⑸批發價(二批價)

⑹促銷價(包括對零售商的促銷價和對消費者的促銷價)

A公司產品定價偏高，統一以經銷商進貨價為銷售成本價。在此基礎上進行的成本核算如果是很多費用以現金支付，這種核算結果較為準確。可在夜店渠道給零售場所現金通常風險較高一般以貨物充當費用(例如入場費、專場促銷費)。在以貨物折現計算成本往往成本偏高。舉例如下：

假設經銷商進貨價為100元/箱。每箱提取40元作為費用。即實際銷售成本價為60元/箱。

假設某場所進場費為100箱貨，估計三個月銷售300箱(包括入場所贈貨物)。

Ⅰ：100×100÷300=33.3元/箱

Ⅱ60×100÷300=20元/箱

從上可以看出這時候差別較大，特別是開拓B、C類場的時候一般以貨物作為入場條件，由於B、C類場所銷售量較少，這樣核算成本往往偏高。在很多時候令到銷售人員在開拓B、C類場所較難決策。這一點不知A公司有否覺察到???

②成本分類。A公司採取的是每箱中提取費用用作市場費用。該費用包括了一切費用(包括POP都要計算費用)。促銷人員工資和宣傳品費用(包括配銷品)這些費用在超A場由於其銷售量大很容易被稀釋掉。可在B、C場情況就不同。這部分費用佔了很大比重。特別是促銷人員工資。很多時候B、C類場所費用超標主要原因基本都是促銷人員工資令到費用超標。可苦於沒有廣告投入和促銷活動，品牌知名度低。促銷人員是維繫B、C類場所的唯一手段。上面所提到B、C類場所成功率達95%很大一部分功勞是屬於促銷人員的。在這種情況下城市經理只好採取不定期派促銷和促銷人員兼做銷售代表去平衡費用。一般來説成本分銷售成本和市場成本。將促銷人員工資和配銷品等列入銷售費用是否合理?由於對B、C類場所採取統一的政策，銷售成本佔的比例很少。 但生動化工具和配銷品這些又是必需的。這個矛盾如何解決?

3、二線市場開發問題

隨着經濟的發展，二線市場的消費潛力相當大。中心城市市場是商家必爭的地方。所以有必要在適當時候轉移戰線，發掘二線市場的潛力。可一個定位高檔的新品牌就不必要馬上開拓二線市場。按照城市經理的設想，先在成都操作一年然後再向二線市場發展。可惜這個設想沒有實現。

4、弱勢品牌如何生存?!首先要清楚一個新品牌是先求生存然後才是一個挑戰者

必須在市場中尋找一條夾縫先讓自己存活下來。千萬別一開始就做挑戰者，要麼市場上的第一品牌一下就可以把你打得“煙飛雲散”。在進入市場的初期，主要是搶佔第三、第四品牌的份額。經過一段時間確定自己可以生存下來，這時候利用第一品牌和第二品牌之間的競爭的時候搶佔第二品牌的份額。戰術原則為“運動戰”。不要和競爭對手直接碰。務求在運動中搶佔市場份額。這要求選點非常準確，並不是所有適合產品銷售的零售點都是你要開拓的點。你只需要從中選擇部分點作為你的“基地”，可開拓的點必須是成活的並且有穩定的銷量。這才能為以後打下堅實的基礎。城市經理就是按照這些原則使一個新品牌在費用極其有限的情況下存活下來，雖然活得很艱難，但總算暫時活下來了。

5、城市經理需要檢討的地方

⑴後續力的問題。一個新品牌在剛進入市場的初期消費者對其懷有新鮮感，只要產品質量不錯消費者都樂於嘗試。這時候的銷售很大一部分是泡沫，並不能反映真實情況。城市經理忽略了這個情況沒有在產品導入市場的第二階段實行一些對消費者的促銷活動來加深消費者對品牌的認識(這裏面也有費用的原因)。雖然選點非常準確但同時很快到了銷售“瓶頸”。這時候應該尋找新的增長點，成都的量販式歌城應該是一個很好的增長點，但量販式歌城走的是“平價”路線。城市經理擔心價格折讓太多損壞了整個價格體系，一直努力尋求一種折中的方法令到自己猶豫不決以至錯失了機會。

⑵對超A類場所的管理問題。眾所周知超A場銷售量大，其吞吐量也大。現在很多超A場所嚴格意義來講應該把它作為一個批零商來對待。在進入市場前三個月，城市經理急於對成都某個超A場收回所有投資而零售場所為完成任務量拿到最低入貨價格大量囤貨。造成貨積壓要花兩個多月才消化完(囤貨在夜店渠道較為罕見)。這是城市經理任職期間所犯一個最大的錯誤!

⑶人員管理問題。銷售團隊在資源極其有限的情況下承受着極大的壓力，在經過第一輪的衝鋒後很快呈現“疲態”。城市經理沒有及時調整團隊的心態。而且在這時候應該加強對員工的培訓和引導。同時在零售點越來越多的時候，業務員精力顧及不到時應將部分市場交由經銷商來做。這時候對經銷商業務人員進行培訓是迫在眉睫的事情。但由於種種原因沒有實施。

雖然城市經理在市場操作上與公司總部很多方面達不成共識，公司總部也苦於費用的原因收緊資源。城市經理最後離開A公司，但無可否認A公司確實是一個能夠給人很大空間發揮的公司，成都市場的實踐給予我很多很多，這裏面有成功的喜悦，也有失敗的經驗，可我更看重的是失敗的經驗，那對於我來説是一種財富。成都市場讓我知道了一個SALES應該怎麼樣在非常非常有限的資源把事情做好;一個SALES在任何環境之下都不應該屈服，你必須在現定條件下你能幹什麼?!。機會永遠把握在自己手裏的，沒有機會那只是自己本身的問題;這段經歷讓我在最短的時間內成長，真正懂得如何去判斷、理解一個市場，如何去操作一個市場。品牌是有強弱之分的，但是SALES不能因為品牌弱就顯得弱，相反更能體現你的能力。正因為我們不是躺在強勢品牌身上制定市場遊戲規則的人，我們是一個弱勢品牌的SALES，只能被動接受即定的遊戲規則，怎樣在夾縫中求生存?怎樣尋找市場的機會?那是我們應該做的!