管理團隊的心理學效應

管理團隊的心理學效應1

隨着現代企業管理的精細化和人文化發展，越來越多的企業管理者開始學習並運用管理心理學的知識來幫助管理企業。管理心理學是管理學和心理學交叉融合的產物，是一種把心理學的知識應用於分析、説明、指導管理活動中個體和羣體行為的心理學分支，主要以一個組織中的人作為特定的研究對象，通過對個體、羣體、領導、組織的研究，能夠使管理者更好地改善組織結構，調動人的積極性和創造性，從而提高管理績效，促進企業和個人共同發展進步。現就主要的三個管理心理學效應在團隊日常管理中的巧妙運用作一闡述。效率會有明顯提高。馬克思説：“12 個人在 144 小時的總勞動日中共同勞動，比12 個孤立的勞動者各自做 12 小 時， 或 1 個 勞動者每日做12 小時，連續做 12 日，會供給一個更大得多的總生產物。 ”這就是對社會助長作用的很好詮釋。

社會助長作用的效應，指導管理者在帶領團隊佈置工作時，對於一些常規的、熟練程度比較高的簡單工作任務，安排大家在一起共同進行該項工作，團隊其他人在場，激發了團隊成員的競爭和被評價意識，增強了成員個體的內驅力。成員個體的行為變成了由高度自我意識支配過程中的自我表現，羣體情境對個人產生助長作用，表現為團隊成員人人奮進，個個當先，從而會使團隊在這類工作中的產能發揮達到超乎預期的 1+1>2 的效果。

二是妙用從眾行為。從眾行為是指在一個羣體中，個體希望被羣體接受，會傾向於按照羣體的規範行事，個體在羣體的壓力下會改變個人意見而與多數人取得一致認識的行為傾向。團隊成員作為團隊的'組成個體，通常在行動時，會因為考慮團隊的意願及他人的判斷和行為而隨機應變。因此，當管理者在團隊管理中，碰到希望大家對某項工作部署達成一致意見以發揮眾志成城的精神狀態時，可以巧妙運用從眾行為的效應。

比如，需要開會通過某項決策，該決策可能得到大多數團隊成員認可，但有少數成員可能會反對，為使決策順利一致通過，可以在事先和團隊成員的溝通交流、收集意見的基礎上，開會時安排大部分成員先發言表達贊成意見，當大多數人表達一致贊成的態度時，“人多”本身就是説服力的一個明證，持不同意見的人在這種羣體壓力之下，很可能會改變原來持有的反對意見而採取默認態度甚至附和贊同，從而使團隊領導的意圖得到實現。

三是妙用羣體偏移。羣體偏移是指在討論備選方案進行羣體決策時，隨着討論的進行，由於羣體決策分散了成員個體責任，羣體成員在發表意見時會傾向於放大自己最初的立場和觀點，羣體觀點會朝着更極端的方向偏移，保守的觀點會更保守形成保守偏移，激進的觀點會更激進形成冒險偏移。

這給管理者的啟示是，有時團隊管理者在一項工作面臨幾個方案選擇時，還希望最終方案能夠比現有備選方案更保守或更激進，又顧慮如果強行提出新方案要求大家遵照執行，會使團隊成員執行新方案時出現被迫無奈、陽奉陰違等消極心態，碰到類似這種情況，就可以利用羣體決策的偏移效應。比如想最終方案更進取一些，團隊管理者就在開會討論時，讓持激進態度的備選方案提出者更充分地表達自己的立場，更自由地展示自己的方案前景，引導團隊方案討論向符合團隊管理者期望的方向發展，然後以經過集體決策、全體成員都同意的名義更順利推進新方案的通過和執行。

團隊建設的目標就是通過努力，使團隊形成一個凝聚力強的正能量羣體。團隊管理者善於運用包括上述三個在內的管理心理學效應，會使團隊成員心情愉悦、士氣高昂地完成各項任務，帶來高績效高質量的工作成果。 當然，任何事物都有兩面性，因此對於管理心理學在團隊建設中的現實運用，也要具體情況具體分析，要根據項目的內容、工作的性質和個人的特點來巧妙使用，從而發揮更大功效。

管理團隊的心理學效應2

人力資源管理是現代人事管理的主要內容，它是保證人力資源培養、選拔、使用的有效方法。在人力資源管理的實踐中，各級領導或人事管理工作者如果靈活運用人事心理效應，就能充分調動下屬或人才的積極性，使人盡其才，才盡其能，從而使工作效能達到最優。

自覺運用羅森塔爾效應

美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地説：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再後來這18人全都在不同的'崗位上幹出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。

運用到人事管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬説：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”、“我想早點聽到你們成功的消息。”……這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以 產生。

我們通常所説的“説你行，不行也行；説你不行，行也不行。”從某種意義上來説也是有一定道理的。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵後，才能得以最大限度的發揮，不行也就變成了行；反之，則相反。

充分運用貝爾效應

英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業後若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地走了另一條道路——把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峯，此舉被稱為貝爾效應。

這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢於提拔任用能力比自己強的人，積極為有才幹的下屬創造脱穎而出的機會。

適當運用鮎魚效應

挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓其活着抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但只有一隻漁船能成功地帶活魚回港。該船長嚴守成功祕密，直到他死後，人們打開他的魚槽，才發現只不過是多了一條鮎魚。

原來當鮎魚裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一異己分子後，也會緊張起來，加速遊動，如此一來，沙丁魚便活着回到港口。這就是所謂的“鮎魚效應”。

運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對羣體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感，從而更好地工作。