現代企業戰略管理(精選6篇)

現代企業戰略管理1

1通過企業戰略採購管理一樣可以提升企業贏利能力?

雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使採購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產製造部門急不可待地向採購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和戰略採購管理的混亂甚至影響到對採購人員人品的懷疑，以至於CEO不得不定期更換採購主管來保證流言蜚語不再影響團隊的團結。

企業的CEO如果不能意識到企業戰略採購管理的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。IBM從企業價值鏈的各個環節着眼，對採購的戰略採購管理規劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉公司的贏利狀況，但是至少會顯着降低CEO在利潤方面的壓力，幫助企業家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個相當合理的水平，從一個可能被忽視的環節發現更多實現贏利的機會。

2決心制定企業戰略採購管理

撤換採購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時候，是否已經確認哪些問題是由負責人的能力和個人素質造成的，哪些問題是由系統性的問題造成的?如果不能重新規劃採購戰略和採購流程，這些錯誤將被無限次重複。

在改變採購戰略的開始，公司的領導人需要重新評估賦予採購主管的使命，也就是對採購部門的期待。以往我們強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映採購部門的價值。在一個要求戰略管理精細化的新時代，對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀情況的指標，以TCO為目標會給解決問題提供了新的機會。

然而什麼是採購過程中的總擁有成本?物料、服務的成本其實包含了從供應商的成本到供應成本再到生產運營直至殘值處置這一整個供應鏈生命週期的總成本。這一工具為企業的領導者提供了超越單純用價格來考核採購的依據：首先，TCO反映的是兩個方面能力的匹配，即產品質量滿足顧客需求為一方面，而外部供應能力為另一方面，兩個方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO還包括採購供應的及時和準時性;第三，TCO強調供應要保證充足，供應方面可能出現的風險應當得到控制;最後，TCO還有這樣的含義，即整個供應鏈的成本一定是可以預測的，並且一個優秀的TCO控制會將供應鏈成本降至最低。

一旦確定了TCO是主要的控制方向，採購部門的戰略採購管理規劃也具備了基礎。我們將從企業的業務環境入手，通過採購數據的整理和分析，找出問題點，結合已經具有高度先進性的優秀企業實踐和每個企業獨有的內部環境，提出改進建議，然後根據改進項目的.優先級和實施的難易程度，及項目的效益分析，最終確定戰略採購管理變革的實施建議和進程。

根據一般企業戰略的特點，可將整個戰略採購管理規劃過程的重點集中在兩點：優化採購決策平台和提升以績效考核為核心的採購管控。在優化採購決策平台項目中，TCO的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心，企業將實現一個從發現機會，實現價值到保持成果並不斷髮現機會的循環過程，這是整個全價值採購的價值基礎。

在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料採購團隊、對供應市場和採購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、採購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。採購尋源是戰略採購管理的專業用語，通常是指對於所要採購的物料及其(潛在)供應商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認的過程。

對供貨商的管理是採購部門的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理，制定物料分類和分類戰略就十分關鍵。顯然在以TCO為價值標準的體系中，單一的價格已經無法正確反映物料的全面屬性，但是過於複雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和複雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：採購一旦中斷對企業的影響，採購物料設計的成熟度和製造、服務、供應的複雜性，企業在採購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場範圍、供應鏈複雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

簡化的價值標準提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風險和複雜度及高價值的，我們將其定義為戰略物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關係，實現TCO的優化;第二類是高風險和複雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資，對於瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要麼不斷開發新的供應商，要麼修改自己的需求，將這類瓶頸類產品轉化為其他物資;第三類是低風險和複雜度及高價值的物資，我們定義它是槓桿型物資，從字面很好理解，槓桿類物料需要擴大尋源範圍，通過招標降低TCO;最後一類是低風險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規類物資，我們可以通過標準化和自動化的採購流程簡化採購過程，降低採購成本。

從優化戰略採購管理決策平台的過程可以看出，採購是關係到企業戰略的核心業務，通過對採購過程的戰略規劃，通過科學的方法論基礎以及量化的分析，企業不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的採購戰略和合作夥伴一起優化供應鏈管理，提升企業的核心競爭力。

3改進你的企業戰略採購管理管控

再好的企業戰略都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織結構、最終是信息化的手段，對採購的管理和控制其實是一件複雜的事情。因為管控採購涉及的範圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什麼，如何控制，如何評估控制的結果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結果沒有太大的意義。

因此，採購的組織和人員，對於採購的績效考核，採購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：戰略採購管理確定了一個企業合理的集分權採購組織結構，根據採購組織及管控模式確定適宜的採購崗位，制定清楚明確的崗位説明書和採購職責描述，依據公司戰略採購管理和目標設立採購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃並付諸行動。

首先，採購的主體是人，所以對採購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的採購人員不一定是合格的採購人員。為了幫助採購人員更深入地瞭解TCO的概念和以TCO為核心的採購戰略，採購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到採購文化的管理都必不可少，專業化的採購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，並堅持成為一項重要的組成部分。

當然，績效考核對於採購人員完成既定目標至關重要，需要詳細的關鍵業績指標(KPI)，這些指標應當儘量標準化和數量化，通過這些項目的推行就可以對採購進行全面的評估。

以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實際上是從兩個方面要求採購滿足生產的需求。前者的目標在於保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業的負擔;後者則要求庫存降低卻不能影響生產，不能由於物料的缺少導致停產。對前者的評估標準是物料供應鏈週期天數的減少，對後者的評估標準是因採購造成的停產是零。

同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量(戰略級供應商、一般級供應商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客户滿意度、利潤等等，採購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化並最終決定採購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對採購人員工作的指導。

為了保證員工知道在什麼時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《採購手冊》用於規範採購行為和施行採購管控。

4永遠的變革和改進

對採購的改進不會輕易結束。沃爾瑪的創始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應商的確已經到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發現供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細核算以後決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對於企業來説，表面看來已經沒有改善空間的採購方面，其實是可以做到進一步壓縮和控制的。

PDCA分析、改進、運行、評估、再改進，企業戰略採購管理的轉變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業變得更加強大這個目標不會變化，從採購這個環節做起，企業一定會發現，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。

現代企業戰略管理2

為企業戰略及企業戰術的制訂、執行和考評，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業經營環境更加複雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。

隨着我國加入WTO，現代商業企業面臨着國內國外兩個市場的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內企業遇到嚴峻的考驗。企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取並保持競爭優勢，才能謀求生存和發展的`機會。如果企業仍將眼光侷限在企業內部，只關注企業內部效率的提高，那麼，企業在競爭中必然一敗塗地，因為在買方市場的情況下，企業的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業管理上升到了戰略層次。企業會計系統是企業管理體系的一個組成部分，它隨着會計環境(企業經營環境)的變化而變化，服務於企業的經營管理，尤其是管理會計，它直接為企業的決策和管理提供依據。戰略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業經營管理的實際和市場環境的變化。因為戰略管理會計是站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，瞭解本企業在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業的競爭能力。為此，企業要想適應經營環境的變化，保持競爭優勢，就有必要實施戰略管理會計。

市場經濟條件下的企業管理需要戰略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業的經營並不僅僅是為了對國家財產負責，也是要從企業自身出發來考慮企業的發展壯大，使其價值最大化。因此，企業經營者就必須以長遠發展的眼光看待企業的經營，對企業的未來要有戰略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業發展，想方設法提高企業的競爭力。可以説，市場的競爭使戰略管理會計的實施成為必要。

現代企業戰略管理3

著名的管理會計學家、美國聖地亞哥州立大學的CheerChow教授在1999年上海中國會計學博士生聯誼會上曾説：“中國目前最需要的其實是管理會計而非財務會計。”現代企業要保持長期穩定發展，必須要有正確的經營戰略及其健全的管理決策和控制的會計信息支持系統，近十多年來，管理會計和企業戰略相結合，產生了新的戰略管理會計。深入研究戰略管理會計，對完善和應用戰略管理會計促進企業價值管理有重要的現實意義。

一、戰略管理會計的涵義

戰略管理會計最早是由英國學者Simmonds於1981年在“有關企業戰略管理會計”一文中提出來的，是指用於構建於與監督企業戰略及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。之後，他又強調了管理會計與企業戰略結合的重要性，特別是企業相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會計應多注重外在環境，並協助企業衡量其競爭地位。而企業管理和會計界的學者對戰略管理會計具有不同的認識。一些學者認為，戰略管理會計室以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視企業外部和內部信息，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理的新興交叉學科。但目前學術界對戰略管理會計的定義尚未達成共識。戰略管理會計是在企業管理髮展到戰略管理的階段，為適應戰略管理的需要而逐漸形成的。戰略管理會計服從於企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。戰略管理會計的主要目的是幫助企業管理當局為取得企業的整體戰略目標和持續的競爭優勢而設計行動藍圖。

二、戰略管理會計的特點

雖然傳統的管理會計也有戰略管理的成分，但並沒有突出戰略的重要性，而戰略管理會計把企業戰略管理提升到了非常重要的層次。傳統管理會計注重短期利潤目標的實現，不夠重視風險，對環境的適應性不強，所提供信息單一而且時效性差。而戰略管理會計是對管理會計的延伸、發展和完善，不僅彌補了管理會計的缺陷，還對管理會計領域進行了新的探索。

（一）戰略管理會計具有明顯的外向性

戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間範圍，將視角更多地投向了影響企業的外部環境中去。它不再滿足於企業內部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與對手的比較來發現問題，並適當調整和改變自己的戰略戰術。戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量，以及相對市場份額等。

（二）戰略管理會計更注重長期性戰略發展

現代企業非常重視自身健康地可持續發展。國外研究表明，以下8個因素對企業的持續健康發展至關重要：顧客的滿意程度；

製造優良；

市場佔有率；

產品品質；

可信賴程度；

敏感性；

技術領先地位；

優良的財務業績。因此，戰略管理會計必須超越單一的期間界限，着重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭地位的上述8大因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅侷限於優良的財務業績這一財務指標。

（三）戰略管理會計注重更多的與戰略有關的非財務信息

傳統管理會計提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。戰略管理會計提供信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格成本等，更要提供有助於實現企業戰略目標的非財務信息，如市場需求量、市場佔有率、產品質量、銷售和服務網絡等，而且非財務信息佔有更為重要的地位，提供多樣化的會計信息，既能適應企業戰略管理和決策的`需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式。因此，戰略管理會計的視野更加開闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，迴避可能的風險，增加盈利能力和企業的價值。

三、戰略成本會計的主要方法

（一）作業成本管理法

作業成本管理是指應用作業成本計算提供的信息，從成本的角度，合理安排產品或勞務的銷售組合尋找改變作業和生產流程，改善和提高生產率的機會。作業成本管理主要從成本方面來優化企業的作業鏈和價值鏈，是作業管理的一箇中介，是作業管理的核心方面。不增加顧客價值的作業以及增加顧客價值但無效率的作業都是不增值作業，由不增值作用引發的成本是不增值作業成本。作業成本管理就是要努力找到不增值作業成本並努力消除或將其降低到最小。作業成本管理實現了成本前饋控制與反饋控制相結合、成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。

（二）價值鏈分析

價值鏈是戰略成本管理的基本分析工具。價值鏈的分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯繫的作業環節，這些作業環節就構成了作業鏈。作業鏈既是一種產品生產的過程，又是一種價值形成和增值的過程，並進而形成了競爭戰略上的價值鏈。按照價值鏈的分析視角不同，其分析內容可以分為以下3種：

1、企業自身價值鏈的分析。企業內部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值鏈，再將其分解為單獨的作業，考慮作業所佔成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，進而區分增值作業與非增值作業，探索提高增值作業的效率，最終達到降低成本的目的。

2、行業價值鏈的分析。在戰略成本管理中，企業應該突破其自身價值鏈的分析，而把企業置身於行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及範圍，以取得成本優勢。

3、競爭對手價值鏈分析。通過競爭對手情況的深入調查、分析研究和模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平、成本構成與成本項目支出情況，與本企業產品成本一一對比，找出差距，根據企業確定的戰略採取措施，使得自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相對應，以爭取成本優勢。

（三）供應鏈分析法

供應鏈的成本管理思想的精髓就在於追求供應鏈的最小成本，以實現增值的最大化。企業要在分析自身優勢與劣勢的基礎上，決定哪些業務由自己來做，哪些業務由供應鏈上的其他企業來做。在供應鏈的各個環節中不斷消除不為客户增值的作業，杜絕浪費，從而使企業瞭解價值活動關係，尋找到對企業影響最大的戰略成本動因，繼而確定戰略成本管理的突破點，最終到達降低供應鏈的成本、提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客户特殊化和多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

三、戰略管理會計的發展趨勢

（一）與戰略管理髮展相輔相成

現階段及未來的企業戰略管理包括企業自身、企業外部及競爭對手的管理，企業的國際化發展也要求企業在重視內部管理的同時，必須注重外部環境的管理，因此，戰略管理會計也必然要隨着企業戰略管理的發展而發展，以便更好地為企業戰略管理服務。從目前階段來看，企業戰略管理的特點有：以建立企業戰略競爭力為主要目標；

面臨環境變化的巨大挑戰；

以戰略管理過程為核心，研究企業內外部資源，獲取超額回報。因此，戰略管理會計必須以獲取企業戰略競爭優勢為主要目標，重點分析企業外部環境，圍繞企業戰略管理展開。

（二）以企業戰略優勢分析為前提

戰略管理會計是響應時代和經濟發展的要求而產生，其發展也要順應環境和市場的需要，戰略管理會計的應用和發展，一方面要有利於企業戰略管理，另一方面要以企業戰略優勢分析為前提。

（三）促進會計理論體系的健全與完善

隨着市場環境的變化，傳統的會計理論逐漸表現出不協調的一面，戰略管理會計也對會計理論提出了一定的挑戰。戰略管理會計雖然是對管理會計的超越和發展，但其許多內容和方法無法侷限於會計的原有範圍之內，例如，對會計目標的認同，對會計假設的認同，對會計對象的認同，對會計要素的認同等。因此，戰略管理會計的出現和發展勢必要求傳統會計理論進行改革和完善，而戰略管理會計理論也會在改革後的會計理論的基礎上進一步得到昇華。

四、全球化競爭時代戰略管理會計的創新

（一）創建整體的最佳的經營模式

為了提高企業的市場價值，增加股東和員工的滿意感，往往會出現許多次優化的選擇，從而損害企業長遠的發展戰略。

（二）構建學習型的管理會計組織

從日本的一些企業看，學習型組織的框架主要是兩個方面：一是將經營問題外在化，重視“可視化”；

二是將危機意識廣泛地植根於員工心中，並着手持續地擴大員工的關注範圍及對整體經營框架的安排。進一步講，這一框架內涵“學習制度化”的內容。擴張型的目的是尋求整體最佳的管理會計方法。部分最佳是由於企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

（三）尋求整體最佳的管理會計方法

部分最佳是由於企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

（四）基於價值創造的品牌管理會計

全球化的競爭必須注重權變的管理思想。品牌作為企業無形資產的重要組成部分，必須從整體最佳的角度加以規劃與整合。

綜上所述，戰略管理會計是順應企業在競爭環境中生存和發展的需要而產生，其應用要服務於企業的戰略發展，也要以企業的戰略研究和分析為前提。在與傳統管理會計的比較中，戰略管理會計體現出信息和戰略的優勢，是對傳統管理會計的完善和超越。從我國目前應用實際來看，需要進一步創造條件，擴大戰略管理會計的應用範圍，為企業發展起到支持作用，同時完善和建立健全會計理論體系。

現代企業戰略管理4

一、企業戰略成本管理的定義

成本管理是企業管理的一個重要的組成部分。企業戰略成本管理，即在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，是從戰略視角出發，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務於企業競爭優勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業內部活動拓展到企業外部；而且還延伸了成本管理的“時間”，即基於日常經營控制而轉向長期的戰略管理層面。

二、現代企業成本管理的特點

一是全面性和整體性。具體來説，企業實施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業成本的因素，並能夠從整體對企業進行管理。這是因為，對於現代企業來説，企業實施成本管理，必須要全面分析影響企業成本的各種因素，這些因素不僅包括企業內部因素，還包括外部環境因素。而且，還要從時間和空間範圍上對其進行全面分析，這樣才能保證企業實施企業成本管理的有效性和科學性。

二是長期性和短期性相結合。與企業戰略管理目標類似，現代企業成本管理的目標包括長期目標和短期目標。企業在確定成本管理目標時，要遵循長期性和短期性相結合的原則，因為企業實施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業內部、外部環境因素，可以在確定的較長時間內達到企業所預期的成本管理結果，最終實現企業使命。短期目標是企業對近期內企業成本管理所作出的計劃，短期目標從屬於長期目標，要根據長期目標不斷進行修正；長期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實施結果進行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協調好長期、中期和短期目標之間的關係。

三是重大性。企業戰略成本決策的重大性主要體現在其關係到企業的長久生存以及企業發展目標的實現，在一定程度上決定了企業未來的發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟利益等。一般來説，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時間越長。

三、現階段我國企業成本管理中存在的問題

一是成本管理忽略成本事前控制。企業忽視事前的成本決策和預測，會制約企業未來的發展。產品投產前的控制內容主要包括：項目投資預測、產品設計、生產線規劃佈局、生產組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會發生的產品成本，對產品的成本水平起着決定性作用。而大部分企業成本控制對事中和事後關注較多，只重視產品生產過程中成本的計劃、分析與考核，對流通領域和技術領域涉及較少。

二是成本管理的範圍不夠全面。我國很多企業實施的成本管理侷限於生產成本控制方面，對生產成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處於會計核算的財務會計成本階段，制約了企業成本管理與戰略管理之間的聯繫。有些企業雖然有一些成功的控制成本的經驗，但是還沒有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產過程中各種耗費進行管理控制，而忽略了對生產前的基礎設施投人成本、研究開發成本、供應成本和生產後營銷成本的控制。

三是把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業領導和財務人員的工作，與其他人員無關，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務。而除財務部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關理論知識，又得不到及時的培訓學習，成本意識淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調動起來，企業的.成本管理失去廣泛的管理羣體，難以真正取得成效。

四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業管理只重視某一個環節的成本管理，如生產性企業只關心生產環節的成本控制，對銷售、管理環節很少關注；只重視某個階段的成本管理，而不考慮較長一段時間的成本問題，如在採購生產線或技術時，只考慮當前的成本控制，購買一般性的生產線或技術，而先進的設備技術因為成本過高而落選，最終，由於科學技術的快速發展又頻繁地更換設備和技術，導致資源配置浪費，長期成本過高。

五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業主要依靠財務報表信息來進行成本管理，與財務成本系統所提供的財務信息相比，戰略成本管理所要求的財務信息更高，因此，如果企業僅僅依靠會計人員所提供的財務信息不足以完成戰略成本管理工作。隨着計算機網絡技術的日趨成熟，我國很多企業開始實施會計電算化，但是目前電算化應用的範圍十分狹隘，僅限於記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業的內部信息網絡僅限於企業一般事務的管理，如行政、人事、後勤管理等。雖然現代企業的管理手段越來越多樣化，但是由於沒有被合理利用，其並沒有成為提升企業競爭力的有效工具。

四、解決企業成本管理問題的措施

一是具有長期發展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略佈局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產品成本是產品生產製造環節所發生的成本，但是生產製造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經固化，形成固化成本。也就是説，在做出項目投資、基礎設施建設、產品設計、生產線規劃佈局等等決策和實施時，固化成本就註定要發生。通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、餘地並不大。因此，如果只關注製造環節的成本控制，就難以真正實現成本管理’為了防止企業所具有的資源在質和量方面與計劃出現偏差，在實施成本管理前要對其進行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。

二是引入價值鏈分析，成本控制“延伸”。價值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學者邁克爾波特（Michael-Porter)於1985年提出的，它是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值相互關聯的活動運用。目前我國部分大型企業在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業的發展現狀來看，巨型企業正在面臨巨大挑戰，實施全產業鏈戰略的企業將會被拖垮而不是發展。對於一些企業來説，企業自身生產某些產品的成本要大於將其外包的成本，或者生產其他產品可以為企業帶來更多的利潤。為了提高企業的核心競爭力，越來越多的企業選擇將企業的非核心業務外包給專業的服務商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業自身的行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開展核心業務，擴大企業資源化配置的範圍。美國耐克公司實施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產品開發與品牌塑造上，集中優勢資源做品牌，而將生產委託給其他企業，產品有嚴格的質檢標準，只要產品不符合要求，就會被銷燬。這一策略為耐克公司節約了大量的生產建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產能力強的優勢。我國也有企業效仿耐克公司的成功經驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質量、技術開發、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產外包出去，嚴格質量檢査以確保質量。這樣，該企業只用了同類企業1/4的投資，卻比其他企業都做得還好，這對其他企業進行成本管理具有十分重要的借鑑意義。

三是全員成本管理。成本是生產經營活動中的一項綜合性指標，涉及到企業各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業內部各部門的“組織化成'本意識”。充分調動和發揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創造性，把降低成本的責任落實到每個部門、每個員工身上，形成全員式的降低成本格局。

四是注重管理人才培養，經濟和技術相結合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業技能素質，着重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養，拓寬知識技術領域、擴大學習途徑，強化新知識、新技術的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過新產品開發、成熟產品的優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、員工素質的提高和採用計算機管理等措施，實現管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術進步有機結合起來。

五是信息技術支持。戰略成本管理具有全面性和整體性，與傳統的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時，特殊的信息加工方法應該被應用以解決戰略成本管理所面臨的問題。信息化技術能夠更快地傳遞信息，改變組織機構臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問題，進而幫助企業實現扁平化發展，推進企業業務流程再造，這從根本上改變了人和企業的行為方式。信息技術能夠實現跨地域、跨層級的信息交換，使企業能夠更靈活、快速地獲取對企業有用的信息’很大程度上減少了企業在實施管理決策過程中的不確定性，增加了管理決策的科學性，從而有效提高企業管理效率。國外許多著名公司很早就意識到信息管理系統能夠帶來的巨大利潤，努力開發企業的管理信息系統，降低成本，最終取得明顯的經濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業，其之所以成功就是因為建立了能夠持續為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統上。而我國企業利用管理信息系統的公司還不是很多，發展空間還較大，因此，國內企業要借鑑國外企業的先進經驗，運用這一工具來降低企業成本。

現代企業戰略管理5

一、當前供電企業薪酬管理中存在的問題

供電企業作為資金密集型、技術密集型行業，需要吸引大量人才，並且穩定人才隊伍。近年來市場化的步伐在加快，各地供電企業陸續開展了一線員工“工作積分制”績效考核等薪酬管理改革，但仍然存在着激勵不足和約束不力等情況。

（一）與市場價格脱節。目前在有些供電企業工資水平仍然存在着一高一低現象（即：一般崗位的員工工資收入水平高於市場價位，關鍵重要崗位員工的工資水平普遍低於市場價位），這對於供電企業人才吸引及員工隊伍穩定是非常不利的。

（二）缺乏公平與激勵。在一些供電企業，對薪酬起決定性影響的依然是行政職務大小、學歷職稱高低和工齡的長短等，忽視了員工崗位價值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時，對於核心骨幹也起不到足夠的激勵作用。

（三）考核內容過於繁雜，不能突出專業重點。雖然各地供電企業陸續開展了一線員工“工作積分制”績效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核過程中，缺乏全方位的考核，沒有突出專業重點工作，考核內容多、指標多、繁雜。並且有些供電企業分配方式較單一，不能從長遠起到激勵作用。

二、公平性理論在供電企業薪酬管理中的應用

根據公平理論的內容，結合供電企業薪酬管理中存在的問題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結構開展工作。

（一）信息公平。信息公平指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過程和結果。因此，供電企業在薪酬制度及考核制度的設計階段，要充分傾聽員工的意見，提高員工的參與度。並且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考核結果及薪酬分配要向員工準確傳達，以體現信息的公平性。

（二）交往公平。交往公平指薪酬管理過程中，員工感知管理人員互動態度的公平性。包括真誠執行公平薪酬管理的誠意、人際關係敏感性以及溝通。在薪酬管理過程中，管理者要注重交往公平貫穿於薪酬管理的全過程，要有誠意、耐心、充分的.和員工進行溝通。

（三）程序公平。程序公平指員工對薪酬管理程序公平性的評價，這就需要供電企業注重薪酬制度公開性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作等。例如，有些企業為了避免員工因比較薪酬而產生心理失衡而採取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績效及薪酬管理的全部規則，讓員工真正認識到自身的崗位價值等。

（四）結果公平。結果公平指的是員工對薪酬分配結果是否公平的評價，取決於員工對付出勞動期望回報的滿足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過感知薪酬管理的公平性提升自我滿意度，因此，在員工自我感知上，企業一定要注重前面三個公平的應用。

總之，大量事實證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿意度，而員工對薪酬感知公平才能對企業產生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績效。因此，在供電企業中，要充分利用公平理論，讓每個員工發揮最大的工作效能。

作者:胡玫 張克磊 單位:國有河南省電力公司

現代企業戰略管理6

摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業管理創新需要從理念和方法上作出調整，並提出了管理創新的一些對策方法。這些對策方法包括企業文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。

關鍵詞：管理創新；文化整合；績效管理

0引言

自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨着國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。

1傳統管理的弊端

按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。

傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟佔有什麼優勢，受到什麼樣的威脅，然後根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨着社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先於競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處於很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在於獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以説是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話説的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。

戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脱節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由於企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那麼有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。

由於我國企業在戰略管理中存在着這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來説找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。

2管理創新的方法

一般來説，創新管理有3種互有聯繫的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。

2.1 文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，並受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。

由於創新管理不同於一般的管理活動，它是一個非程序化的複雜過程，採用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。

為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇於變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由於長期處於國家保護主義的制度之下，安於現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界範圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。

文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，並且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關係户。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助於加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標誌、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。

2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。

在扁平化的組織結構中，減少中間層，擴大管理幅度，分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，管理者管理的下屬人數必然增

加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最後是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決於管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落後，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效瞭解，那麼管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯繫起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細緻地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，並能夠達到“牽一髮而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。

2.3 績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有着密切的聯繫，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。

但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。

根據多數學者的`定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、羣體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。

組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎麼樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在於企業的高層，而高層的想法更多是迫於市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。

團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字遊戲。他們更樂於承擔業務精英的角色，喜歡忙於具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。

個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老闆，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶着幹，領導不在的時候沒人幹，小團體等”不良風氣，十分不利於員工成長。當企業員工規模不斷擴大後，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如KPI績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做項目時都會謙虛地説：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那麼什麼是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐後，多數管理者的管理水平都會得到了提升。

從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。

2.4 累進式戰略決策這對於戰略決策的改進來説是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求着公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。

如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至於對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈並且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的後果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。

基於上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處於潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，儘快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由於環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對於面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的信息資源後才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息氾濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。

當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由於戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這裏我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。儘量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其侷限性，在實際畢業應用中其缺陷還有待發現。

3結論

社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業立於不敗之地，只有用發展的思維、發展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在於創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現於企業制度當中，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性，才能取得企業的新發展。