簡述從戰略管理到戰備管理會計

現代企業正面臨着國內和國際兩個市場的競爭，外部環境瞬息萬變，危機四伏，如果僅僅把精力放在企業的內部管理方面，顯然不適應時代的需要，於是，為適應外部環境變化的需要，就產生了戰略管理。

一、戰略管理的實質

企業戰略管理（stategic?management）一詞最初由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出。其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷髮展根據對企業內部條件和外部環境的分析對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。

戰略管理以不確定、不連續的經營環境為前提，注重監控企業外部環境的變化制定有效的戰略計劃，利用有限的經營資源，以保證企業在動盪的環境中求得生存和發展，它是有關企業未來發展的全局性謀劃和決策。戰略管理要求高層管理人員具有戰略眼光，對外部環境的變化不僅要能迅速作出反應，更重要的是能對這種變化進行預測，體現出“現時決策的未來性”。一般而言，戰略管理包括確定業務範圍，建立戰略目標，制定戰略，執行戰略，評價戰略業績和進行戰略調整等步驟。

二、戰略管理會計的定義及要素

戰略管理會計（strategic?management?accounting，簡稱SMA），即管理會計與企業戰略的結合。戰略管理會計旨在提供關於企業外部市場和競爭者的信息，同時用戰略的觀點來看待內部信息，強調運用財務信息與非財務信息，幫助企業制定卓越的戰略，這是企業取得持久競爭優勢的重要手段。戰略管理會計提供並分析與企業戰略相關的數據，特別是實際成本業務量、市場佔用率、現金流量以及對企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢。它包括三大要素：環境審視，競爭者分析，以及用戰略的眼光而非純營運眼光來看待內部信息。

1、環境審視。環境審視是指對技術革新、顧客偏好變化、重大的經濟變革和市場信息等環境要素進行審視。通過環境審視獲得企業營運環境中關於統計人口、法律、生態和政治方面的信息。

2、競爭者分析。企業在制定自身目標和戰略時，應當充分考慮與其相關的主要競爭者的目標和戰略等。企業的產品（商品或勞務）應當具有吸引潛在顧客的特性，而且應當包括諸如價格、質量、營運和售後服務等各種要素。

3、用戰略眼光看待內部信息。除了日益注重企業外部信息外，有必要用戰略的眼光看待企業內部信息。一家企業如果過於注重短期獲利能力，那麼它可能不願在改變競爭狀況方面進行投資。相反，短期獲利能力的增加可能與其戰略狀況的惡化有關。

三、從戰略管理到戰略管理會計

（一）原有的管理會計已不能適應戰略管理的需要1、觀念陳舊，不能適應高新技術的挑戰。高級製造技術（advanced?manufacturing?technologies，簡稱AMT）和適時生產技術（Just?in?time，簡稱JIT）的發展改變了許多企業的生產工藝，這種製造技術的革命引發了許多問題，比如，由於適時制生產系統下的單元式生產、零缺陷的特點，使其可以將所有物料消耗、人工費用分別歸入直接成本，基本防止間接成本的出現；零庫存使產品生產成本與期間成本保持一致；大量自動化設備、電腦的出現必然會加大固定性製造費用，從而改變了成本性態的類型，而現有的.成本系統不僅沒能幫助管理者適應這種變化，還限制了對這種變化的適應。因此，管理會計也必須有一場革命。

2、缺乏重視外部環境的戰略觀念。外部環境是企業生存的基礎，即為企業的生存和發展提供了機會，又可能對企業經營造成某種威脅。所以管理會計應該指明企業所處的相對競爭地位，其提供的信息應便於企業進行競爭戰略調整，應提供預警信息。但傳統的管理會計卻無法提供這種信息。例如，從市場份額變化中可以看出企業競爭地位的相對變化，這種市場份額信息無疑會提高管理會計的相關性，但遺憾的是很少有公司將這種有用的戰略信息定期納入其內部管理報告。而且，傳統的管理會計不能真正聯繫競爭對手來分析企業所處的競爭地位。

3、管理會計的運用不能獨立於財務會計。企業財務報告應符合會計準則的要求，這些準則要求人們採取“客觀的、可驗證的”程序，將成本分配到產品中，不必精確計量已消耗的資源，就單個產品消耗的資源來説，每種產品的成本可能是不準確的，但就報表的準確性而言，卻必須是財務會計準則和公眾所能接受的。從這一方面來説，就應保持管理會計和財務會計兩個相互獨立的系統，但是保持這兩個相互獨立的系統就要付出很高的成本。於是企業管理者在進行內部管理時通常依據與外部財務報告來源相同的信息，這樣管理會計已變得完全依賴於財務會計。

（二）未來的管理會計——戰略管理會計通過對管理會計存在的問題的探索，我們強烈地意識到對傳統管理會計進行改進的必要性和迫切性。在企業管理已發展到戰略管理的階段，管理會計也將迎來它的發展階段——戰略管理會計。

首先，戰略管理會計提供了超越本會計主體範圍的更廣泛、更有用的信息。戰略管理會計的重要目標之一是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又建立在相對成本對比的基礎之上，企業應突破會計主體的限制，獲得有關競爭對手的信息，瞭解相對成本，比如戰略管理會計在傳統預算編制項目的基礎上增加了“本企業、主要競爭對手甲、乙、丙……”的對比信息，將競爭對手的支出和其面臨的本量利條件反映出來。

其次，戰略管理會計提供了更多的非貨幣信息。戰略管理會計提供了大量諸如質量、需求量、市場佔有率等極為重要的非貨幣信息。以市場佔有率為例，它是聯繫成本與利潤的重要指標，在一定程度上代表了未來的現金流入量；它的變化代表了企業競爭地位的變化；相對市場佔有率還可用於揭示主要競爭對手的實力。

再次，戰略管理會計改進了評價企業業績的指標。傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲取投資報酬中的不可低估的作用。事實上，企業持續穩定的盈利更多是來源於企業相對的市場競爭地位。這就要求將戰略思想貫穿於管理會計的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。具體方法是比較“不採取戰略行動”和“採取戰略行動”條件下企業的競爭地位，對新的戰略方案進行評價，確定相對收益或損失，衡量競爭環境的穩定性。戰略管理會計應服從於企業的戰略目標，而不能忽視企業的價值觀念和非財務戰略目標。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，藉助戰略性業績取得整體目標的一致性，增加企業的長期競爭優勢。

而且，戰略管理會計提供了更全面的信息。傳統管理會計重視企業的主要生產活動，忽視輔助活動，而戰略管理會計卻將企業的人力資源管理、技術發展、後勤等輔助活動也納入戰略管理會計的重視範圍。另外，戰略管理會計還放眼於未來各種可能發生的活動，如擴大經營範圍的前景分析。