價值鏈管理培訓課件

什麼是價值鏈管理

價值鏈管理就是怎樣將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方面有機的整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照鏈的特徵實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使企業的供、產、銷形成一條珍珠般的"鏈"-- 價值鏈。

　價值鏈管理的作用

提高了客户服務

節約成本:當組織砍掉價值鏈中的那些低效率的和不增加價值的工作後，組織就會在不同的工作和領域中降低成本。

提高交貨速度:當價值鏈中的成員在分享信息和重要活動上合作時，供貨速度就會提高。

存貨的降低:大量的存貨包括原材料和成產品會導致大量的成本，通過價值鏈中各成員緊密和謹慎的合作，渠道中的物流速度將會提高,這樣便會降低。

後勤管理提高

銷售量提高

市場份額增加

　價值鏈管理的關鍵

業務流程是價值鏈管理的關鍵

　　(一)建立以顧客為中心的業務流程

降低顧客成本,實現企業價值。顧客成本指的是顧客在交易中的各種費用和付出,包括金錢、時間、精力等各個方面。企業要培養自己的忠誠顧客,首先要對顧客的關鍵需求進行評價,然後開始改變公司的作業流程,設法消除交易過程中影響最大的顧客成本,儘量避免如交貨不及時、手續繁瑣和文件過多等問題的出現。

徹底瞭解顧客。清晰地識別顧客非常重要,因為顧客的需求推動了業務流再建。業務流程往往包括顧客能夠參與的、所有的企業工作活動,通過使業務流經理,或業務流小組關注所有顧客需求,為滿足顧客需求提供了最大的機會。業務流程創造了一個致力於顧客的、惟一的服務企業形象,致力於為顧客服務的思想也是業務流再建的基石。

不同的企業有不同的價值鏈,一個企業的價值鏈是由一組業務流程構成的,不管何種業務流程都是以客户為中心的。系統地設計業務流程已成為企業取得競爭優勢的利器。

　(二)系統設計業務流程

在企業的價值鏈中,有些業務流程是特別重要的,決定着使企業具有獨特性或競爭力的因素,可以稱之為“主要業務流程”。如市場營銷、生產業務、售後服務等。其它業務流程是對經營提供基本支持所需要的,它們使經營運作起來,稱之為“支持業務流程”。如人力資源管理、學習提高、現金管理等。業務流可能被視為戰略能力,管理者的部分戰略遠見是要使企業在一個特殊業務流方面非常卓越,從而在該領域能擊敗競爭對手。

雖然不同業務流程有許多不同的工作步驟,但是所有這些步驟都應該緊密地協調和壓縮為對顧客做出最大反應所需的最少的時間。在可行的條件下,這些步驟應同時進行,不必要的工作應當取消,以提高速度。還應該避免工作從一個工作小組傳遞給另一個工作小組,這種傳遞容易產生錯誤或部門“接口問題”。

　價值鏈管理的先進管理工具

信息化管理是價值鏈管理的先進管理工具

　　(一)信息化管理的價值在於改變流程、提高效率

網絡技術之所以發展得非常快,主要是由於其能為企業創造一種價值,這個價值在於提高效率、降低成本、改變運作方式。企業管理的三大對象是人、財、物,一般來説人事信息較為規範,變化少,靜態數據多,動態數據少,好辦。同時意義也不及管財管物的效益明顯。

對於零售商業企業,信息化的主體是商業自動化系統;對於交易量不夠大的大宗批發、專業貿易業和小型零售企業,信息化的目標應該是建立一個進銷存管理系統。

財務軟件解決用户的資金控制、資金流的管理分析,商務軟件的對象是物流、倉庫、銷售、採購、流動分析,注重物流的各個環節。財務軟件要求基礎工作規範,電算化可以為財務軟件的實施奠定一定的基礎。商務軟件是針對商品流通過程“物流”的管理,既要求規範,也要求業務處理具有相當大的靈活性。對於商貿企業而言,商務軟件對企業的價值更大。

商務軟件以商品為主要核算對象,對進貨、銷售、庫存、應收、應付、結算、經營分析等環節進行記錄和分析,可以比人工管理有更快速、更準確、更系統化的分析。

　(二)讓企業決策層先接受信息化的管理思想

建立大型企業管理信息系統的關鍵因素之一是,企業決策層是否真正明白和接受大型企業管理軟件提供的管理思想。一個新的管理軟件系統的實施是改變和優化業務處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業務流程的調整和重新設計與軟件功能應用緊密結合在一起,同步進行。

其中對企業管理將要產生的衝擊可能包括:對競爭策略的改變、組織機構的調整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及怎麼完成自己工作的改變等。這些變化會更有利於企業商業目標的實現,同時也是對每個員工包括所有管理人員和業務人員的挑戰,企業決策層能否理解和接受這種改變對於軟件實施的成功至關重要。

　(三)讓員工接受信息化的管理方式

在生產過程中,複雜的數據處理要靠計算機,生產的流水線可以靠計算機控制,但企業的生產作業計劃、在製品定額和原材料採購等環節的控制決策卻需要人來完成,人可以根據數據做判斷。如果在系統應用過程中不將人與計算機整合為一個整體,指望軟件系統發揮效率就很難了。員工在掌握操作技能的同時,要掌握軟件中包含的先進管理思想,真正體會認真處理的數據會產生什麼樣的管理價值。員工不僅能適應軟件提供的'規範管理模式,在實施過程中也能根據用户的特殊業務處理需求對軟件進行客户化改造。

總之,企業進行價值鏈管理要把握這幾個重要步驟:對於一些在市場領先的企業來説,一定不要沉湎於自己過去的成功和今天的輝煌,以免成為今後創新發展的障礙;企業成立一個全力推動價值鏈管理的領導小組也很必要,價值鏈管理的領導者要向大家説明變革後公司會走向更加成功的遠景,並要和大家分享價值鏈管理將帶來的好處,然後共同制定價值鏈管理的戰略並且全力實現變革。

如何實施價值鏈管理

要成功的實施價值鏈管理，就必須改變傳統的管理方式、業務流程和組織結構，把企業的外部價值鏈與企業的內部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業之間以及企業內部的各種業務及其流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從採購原材料開始，到製成中間產品以及最終產品，最後有由銷售網絡把產品送到消費者手中，最終將供應商、製造商、分銷商和零售商，直到最終用户連成一個整體的功能網鏈和組織結構模式。這條價值管理鏈條不僅包含了企業內部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯盟的上下游企業;不僅是一條連接供應商到用户的物料鏈、信息鏈、資金鍊，而且是一條增值鏈。它更加註意企業內部和企業之間的合作，使企業內部和外部分擔的採購、生產、分銷和銷售的職能和流程協調發展。

中國企業價值鏈管理的誤區

　(一)以產品價格作為基本的競爭手段

很多公司仍然以產品的價格作為基本的競爭手段。從彩電價格大戰,到微波爐價格戰,沒有一天休止過。現在,中國市場又在上演轎車價格戰。世界領先公司已經意識到,任何產品價格的優勢如果沒有以價值鏈管理為核心,其優勢將會轉瞬即失。

　　(二)部門主義相當嚴重

多年來,很多國有企業已經形成了以部門為單位進行核算和實行激勵的機制,造成企業內部各個部門在工作中不是從企業全局的角度考慮問題,而是片面地追求部門的利益,孤立地評價部門業績,造成了企業的物流和信息流的扭曲和變形,以及資金和人力資源的浪費。企業無法整合各種現有資源,更無法形成具有競爭力的價值鏈。企業進行價值鏈管理的重要任務之一就是根除部門主義,做好部門協調和配合的工作。

　(三)信息管理落後

我國大多數企業在收集、整理和傳遞信息數據時依然採用手工處理方式,企業內部信息系統不健全、數據處理技術落後,沒有或者很少使用計算機,更沒有充分利用Inter-net、EDI等信息技術手段,致使信息不全、不準確,信息傳遞不及時,信息管理不集中。

企業的價值鏈管理必須圍繞核心能力進行設計,必須對戰略經營單位的系統運作進行設計,使業務流程和組織結構共享其核心能力。對於一個企業來説,在市場上取得成功的關鍵就在於:你的核心能力與目標消費者的需求高度匹配。不斷創新,不斷滿足用户的需求。

價值鏈管理的意義

價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的市場競爭力。它意在幫助企業建立一套與市場競爭相適應的、數字化的管理模式，彌補我國企業長期以來在組織結構設計、業務流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平和經營效率，實現增值。

　價值鏈管理與內部控制的關係

價值鏈管理是一種將企業內部與外部有關方面存在聯繫的價值活動放在一個整體角度進行分析來增強企業競爭優勢的工具或方法。本質上價值鏈管理理論與內部控制也存在着特定聯繫。一方面內部控制構成價值鏈管理的一種具體操作的表現形式;另一方面價值鏈管理理論活動反過來又構成內部控制的特定對象。

　(1)內部控制構成價值鏈管理的具體形式。

內部控制經歷了從制度到結構再到框架等階段的演進過程，每一階段都體現了會計控制的基本內容。可以説，會計控制從管理的角度構成會計管理的方式;從控制的角度，又構成內部控制的方式。會計控制作為一種內部控制方式，從特定意義上構成了價值鏈管理的一種具體形式。我國要進一步推進經濟體制改革，實行經濟增長方式的轉變，要求增加生產要素的產出能力，以較小的投入實現最大的產出，實現企業價值最大化。這和價值鏈管理理論的內涵是相一致的。強化會計控制是實現這一目標的重要手段，即通過記錄反映、規劃控制、計算分析、監督評價等方式，指導人們的經濟行為着眼於實現企業價值最大化。事前要通過分析、比較、預測經濟發展前景，選擇最佳方案，確定經營目標;事中要以經營目標為標準，實施適時控制，隨時反映經營目標的實現情況，發現差異，分析問題，採取措施，及時糾正，保證經營行為按既定經營目標進行;事後利用會計信息資料進行經營業績考核，總結經驗，指導未來。會計控制不僅是講求經濟效益、實現企業價值最大化實踐性活動，而且是實現這一目標的重要手段。在市場經濟條件下，企業追究價值最大化、提高經濟效益的實踐性活動，又是通過價值鏈管理的形式來進行的。經濟效益的數量表現實際上就是價值運動的增值額。企業會計部門是企業價值鏈管理的主要承擔者和聚焦點，國家宏觀經濟管理所需的價值信息是由企業會計部門提供的，宏觀經濟中的價值鏈管理也主要是通過企業會計部門對企業經濟活動施加影響的。可見，會計部門是企業內部價值鏈管理的核心部門，會計控制是價值鏈管理的重要手段和措施。

　　(2)價值鏈管理活動又構成內部控制的特定對象。

價值鏈管理活動與內部控制對象之間的關係，決定了價值鏈管理活動構成內部控制的特定對象。這可從以下方面進行分析:一是監督與激勵業務活動分析。監督與激勵能夠更好的體現內部控制的基本功能發揮，而監督與激勵的客體實際上包括企業管理者以及職員等各部門實施的業務活動。所以，從監督與激勵業務活動角度分析，內部控制對象就是價值活動及其增值過程。會計控制一直以來被認為是內部控制的核心內容，同時會計控制又構成會計管理的重要內容。20世紀80年代初期，“會計管理活動論”的創始人閻達五就指出“把會計管理的內容抽象為價值運動是可行的，會計工作是一種重要的價值管理工作，價值管理就是對價值運動的管理，企業要講求經濟效益就更離不開價值管理，因此加強價值管理必須做好會計工作”。因此，價值鏈會計的目標是與價值鏈管理的目標相同，都是實現價值鏈的增值。價值鏈會計利用會計功能和方法為企業價值增值的最大化服務，對象是價值信息流、物流、及其所體現的人力、資源等關係。可以分別按照空間、時間兩個維度來設計價值鏈會計的結構體系。在空間緯度上沿着企業價值鏈分別向客户和供應商等方向延伸，並且擴展為價值鏈聯盟形式存在的會計管理主體。在會計管理內容和範圍方面將勞動、資本、技術和管理等多種生產要素都納入會計核算和控制範圍。在時間緯度上以實時控制為核心，沿着事前預算管理，即對事前控制的統籌規劃、事中控制的實時控制以及事後控制的分析與考評等內容的全方位、全面展開的貫徹企業全過程的會計控制。價值鏈會計不僅把傳統會計分析角度從本企業內部經濟業務活動擴展到企業價值鏈聯盟，而且把會計控制的內容和範圍擴大到參與企業價值創造的全部生產要素上。所以，通過會計控制這種內部控制的重要形式便將價值鏈管理活動納入內部控制的對象或範圍之內。二是監督與激勵的目標分析。公司法人治理結構的重點在於處理股東大會、董事會、總經理之間的委託代理關係，加強所有者對經營者的監督與激勵，最終目標是為了實現企業價值最大化，而價值鏈管理的基本內容是將企業的各個業務環節看成一個相互聯繫的整體，並通過協調各個價值聯結點來確定企業的競爭優勢和實現企業增值最大化。可見，內部控制通過監督與激勵機制與價值鏈管理最終所要實現的目標是一致的。兩個目標的實現又存在着相互印證關係即監督與激勵的目標實現程度可以通過價值鏈管理目標的實現程度來衡量和印證，反之亦然。因此，由於兩者目標的一致性和實現程度的相互印證特徵，從一定意義和角度説明價值鏈管理活動構成了內部控制的特定對象。

　價值鏈管理與供應鏈管理的區別

價值鏈管理與供應鏈管理的根本區別在於:供應鏈管理立足於生產經營者的角度，以產品的功能和成本為中心，管理過程與生產經營過程相對應，都是由企業內部到產業外部順向連接。試圖通過標準化、集約化的批量生產和元差異性市場營銷策略，尋求資源配置的最優，通過穩定有序的常規管理，獲取規模經濟效率。價值鏈管理則是基於顧客的價值觀，管理的重點是圍繞顧客所認知的商品效用，管理過程是由顧客提出需求經中間商反饋到製造者的逆向鏈接，從商品的個性化和實效性等方面考慮需求彈性的變動，採取“一對一”的單件生產模式和差異性市場營銷策略，把顧客的意願融合在可變的實施互動管理中，從而實現企業的利潤目標。

因此，價值鏈管理始終圍繞着顧客的價值觀念制定和實施企業的各項戰略和對策，這就要求各項管理職能具有高度的前瞻性和瞬間應變能力，以適應迅速變化的市場和競爭環境。企業為了減少由於信息不完全、不對稱和滯後性所帶來的管理混亂，就必須運用一切營銷手段，主動影響顧客的價值觀，向顧客灌輸企業的價值觀念，努力減少生產經營者與顧客的價值差異程序。