淺析戰略管理分析框架

摘要：本文主要敍述了戰略管理制定的整個分析過程，也就是對戰略管理的分析框架做了一個整體的介紹和描述。這個框架適用於任何戰略管理的制定。

關鍵詞：戰略管理 框架

引言

總的來説，戰略管理的分析框架包括了三個部分，一是外部環境分析；二是內部環境分析；三是戰略制定。下面分別闡述戰略管理分析框架的這三個方面。

1 外部環境分析

現代 企業 的生存和 發展 ，與現實的企業環境及環境的未來變化有着越來越密切的關係。

企業要進行戰略管理、首先必須全面、客觀地分析和掌握外部環境的變化，以此為基礎和出發點來制定企業戰略和實施戰略管理。通過對企業的宏觀環境、行業環境及競爭對手的分析，充分認識和把握企業所處的環境狀況及可能遇到的機會與威脅，從而在企業未來發展中可以更好地抓住機退，規避威脅，趨利避害。本部分要點包括：①宏觀環境分析(PEST分析)；②行業競爭結構分析(波特五力模型分析)；③競爭對手分析。

1.1 宏觀環境分析 任何一個企業都不是孤立存在的，總是要與其周圍環境發生物質的、能量的和信息的交流與轉換。離開了與外部環境的交流與轉換，企業將無法生存和發展。換句話説，企業生存和發展要受到其所處的外部環境的影響和制約。在企業與外部環境的相互關係小，一般來説，環境力量總是不以企業的意志為轉移，總是處在不斷髮展變化之中，特別是當今信息社會更是如此。因此，企業應該認識環境的狀況、特點及變化趨勢，並存此基礎上去適應它，而不是對抗它。

根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，企業外部環境一般可分為兩大類：一是一般社會宏觀環境因素，包括： 政治 法律 因素、 經濟 因素、社會文化閲素和 科學 技術因素，它們對企業的影響往往是間接的或潛在的；二是行業環境因素，包括：消費者、供府者、競爭者、替代產品生產者、潛在加入者等，他們對企業的影響往往是直接的或明顯的。

大量研究表明：企業經營行為的改變是行業環境因素作用的結果，而行業環境因素的變動又是宏觀環境因素驅動的。因此，在分析把握企業外部環境形勢時，首先應考察、分析宏觀環境因素的變動趨勢，在此基礎上再來分析行業環境因素及企業行為的變化。 這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定着行業的競爭激烈程度，從而決定着行業中獲利的最終潛力。在競爭激烈的行業中，不會有一家企業能獲得驚入的收益。在競爭相對緩和的行業中，各企業普遍可以獲得較高的收益。由於行業中競爭的不斷近行，會導致投資收益率下降，直至趨近於競爭的最低收益宰。若投資收益率長期處於較低水平，投資者將會把資本投入其他行業，甚至還會引起現有企業停止經營。在相反情況下，就會刺激資本流人和現有競爭者增加投資。決定企業保持高收益的能力。

1.3 競爭對手分析 如果一家公司不去監測其競爭對手的各種行動，不去理解它們的戰略，不去預測它們下一步最可能採取的行動．那麼它就不可能戰勝競爭對手。競爭對手採用的戰略以及下一步最可能採取的行動對本 企業 如何行動有着直接的影響——它是否需要阻擋競爭對手採取的行動，或者競爭對手的行動是否提供了一項新的進攻機會。因此，在確認競爭對手後，必須對競爭對手進行分析。

2 內部環境分析

企業戰略的制定不但要知彼，即客觀分析企業的外部環境，也要知己，即對企業內部環境或條件，也就是企業自身資源和能力加以正確的估計。企業內部環境是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。內部環境分析的目的在於掌握企業目前的狀況，明確企業所具有的長處和弱點，以便使確定的戰略目標能夠實現，並使選定的戰略能發揮企業的優勢，有效地利用企業的資源，同時能夠避免或改進弱點。

2.1 內部資源分析

2.2 價值鏈分析 價值鏈分析的重點在於價值活動分析。波特提出的價值鏈，把價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及銷售、轉移給買方和售後服務的各種活動；輔助活動是輔助基本活動並通過提供外購投人、技術、人力資源以及各種企業範圍的職能以相互支持。圖中的虛線反映了基本活動與輔助活動之間的'相互聯繫以及共同支持整個價值鏈。出此，價值活動是企業內部各種相互分離活動的織合，決定着一個企業競爭優勢的大小。

2.3 經營能力分析

2.3.1 財務能力分析 通過對企業的收益性、成長性、安全性、流動性以及生產性這五方面分析。

2.3.2 營銷能力分析 企業營銷能力可以分解為產品競爭能力、銷售活動能力、新產品開發能力和市場決策能力等，這四種雖然自成系統但又相互聯繫、相互影響，在一定的市場環境下共同決定着企業經營成果的優劣，影響着企業興盛存亡。因此，營銷能力分析通常都離不開對這四種能力的分析評估。

2.3.3 組織效能分析 企業的一切活動都是人的活動，人與人之間、人與崗位之間都需要合理的分工組織。沒有組織的人羣是烏合之眾，是不會有效率的；不合理的組織是朽木之師，是低效率的。只有良好的組織才是精鋭之旅，才會高效率。因此，分析組織效能，瞭解企業管理狀況，對戰略能力分析而言是很重要的。

2.4 企業文化分析 企業文化對企業的決策方式和戰略選擇有着巨大的影響。當文化、目標與戰略三者協調一致時，就能形成企業的競爭優勢。出於企業文化具有長遠不變性，一旦環境變遷而原有文化不能適應時，就可能阻礙企業新目標、新戰略的選擇與制定，從而成為企業的嚴重劣勢。

2.5 企業核心能力分析 核心能力又稱為核心競爭力，是指能使企業長期或持續擁有某種競爭優勢的能力，它通常表現為企業經營中的累積性學識，尤其是關於如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。如果把一個公司比喻成一棵大樹，樹幹和大樹枝是核心產品，小樹枝是業務單位，葉、花和果實是最終產品，那麼提供養分和保持穩定的根系就是核心能力。

核心能力的形成要經歷 企業 內部資源、知識、技術等的積累、整合過程。正是通過這一系列的有效積累與整合，形成持續的競爭優勢後，才能為獲取超額利泊提供保證。

3 戰略制定

根據上述的描述，對企業的外部環境已經內部環境作出分析，並根據具體的方法作出判斷，從而根據判斷的結果就可以做出適合企業 發展 的戰略。

綜上為一個企業制定戰略計劃的整個分析過程，也是戰略制定的一個分析框架。

參考 文獻 ：

[1]《戰略管理》，傑伊.巴尼.