人資創新管理助推邢台農商行改制

河北邢台農村商業銀行是河北省第一家改制成立的農村商業銀行。2012年12月，河北邢台農村商業銀行率先完成各項工作，成為河北省聯社啟動“雙改”工作以來第一家成功改制的農商行。改制不足五年，邢台農村商業銀行已經取得顯著的成績。截至2016年底，邢台農村商業銀行總資產達到119.47億元，較成立農商行之初的33.6億元，增長255.57%，信貸資產質量良好，不良率一直控制在2%以下。2016年底，實現淨利潤1.83億元，相比較成立之初的0.23億元的淨利潤，增長695.65%，盈利能力明顯增強。2016年底資產利潤率為1.77%，資本利潤率為18.53%，資本充足率為13.51%，各項監管指標持續向好。

同其他傳統農信金融機構有着相似的問題。邢台農村商業銀行的前身-邢台城郊農村信用合作聯社，也存在這樣或那樣的很多問題。例如，人員隊伍懶散、網點分佈不合理、科技支撐力度不足、管理能力滯後、業務基礎非常薄弱等問題。在諸多問題中，人力資源管理的問題首當其衝。任何組織都由人組成，任何工作都由人來完成。解決好人力資源管理的問題，就能為改制後的發展奠定堅實的基礎，就能實現真正意義上的轉型發展。

“一個核心、三個重點”，邢台農村商業銀行創新人力資源改革新思路。 “一個核心”是指人力資源改革工作“圍繞業務發展為核心”;“三個重點”是指人力資源管理的全局工作以“推進現代商業銀行的組織與崗位體系建設”、“有效的薪酬激勵機制與考核方案”、“快速的人員能力素質提升”三個重點切入，有效實現對全行業務發展的支撐作用。

“圍繞業務發展為核心”激活人力資源管理新思維

在邢台農村商業銀行還沒有改制前，人力資源管理工作主要定位於人事工作。如果人力資源管理工作，僅僅侷限在行政管理和傳統事務性的工作層面上，就無法激發龐大組織體系中人的“動能”，也沒有辦法盤活“人才”，更無法將人員作為各種生產要素中的“資源性”稟賦凸顯出來。為了扭轉這一狀況，人力資源條線重點通過4項主要工作，來重新構建管理思維。第一，組織班子和總行中層開展內部工作大討論。擺事實、講問題，直接面對各種聲音，尋找問題的根源。第二，安排同事走出去，參觀訪問先進金融機構，眼見為真，看到變化。第三，將專業老師請進來，講述行業的先進做法，耳聽為實，對比差距。第四，下網點走訪，讓基層員工傾訴，傾聽各種意見和建議。通過不懈努力，全行上下逐步統一思想和認識：銀行業間的競爭歸根到底還是人才的競爭，邢台農商行要在競爭中立於不敗之地，必須不斷創新人力資源管理理念，提高人力資源管理水平，人力資源管理工作必須圍繞全行業務發展這個核心目標不動搖。

推進現代商業銀行的組織與崗位體系建設

根據邢台農村商業銀行的五年戰略規劃，人力資源板塊重點開展組織架構和崗位體系建設重點項目，承接和推動業務規劃的落地實施。新組織架構框架體系設計的基本原則是“專業化發展、條線化管理、前中後台分離、區域中心化作業”。新組織架構一改以往傳統農信社組織架構的面貌。例如，原來總行業務部門沒有特定的專業屬性，幾個部門都可以做相同的業務，這樣就造成了實際工作中業務分配、政策資源獲取等各種問題。新方案按照客户進行了分類，將金融市場和業務發展部分開，將個人金融、公司金融分開，將電子銀行與科技信息部分開，又設立了小微金融、小企業及三農金融、集團客户部共7個業務部門。每個業務部門都按照自己的客户類型進行營銷、服務和業務管理，大大促進了業務專業化發展的進程。各業務部門在部門定位方面，也根據業務的不同性質和要求進行了大膽的整體規劃，有的業務部門按照業務管理部門的性質設計工作內容，有的'業務部門按照準事業部制進行定性，有的部門既包含自營部門，又包含業務管理職能。

組織架構框架設計完成後，進而完善部門內部的崗位體系。不同崗位的工作內容也要求細化，即使同一個部門內部，不同崗位的側重點也要描述清楚。最後根據行業數據和本行的實際情況將崗位的編制確定下來。

為了保證所有工作能順利執行，實行全員競聘，多次通過公開報名、競聘演講、現場答辯、公示等環節，選拔優秀中層管理人員和後備幹部。在不斷宣導、講解的基礎上，保證員工對新的崗位有清晰準確的認識。有多名優秀青年員工走上了管理崗位，對不符合崗位任職要求的，則予以淘汰或安排至其他崗位，形成了人員能上能下的用人機制。

推進切實有效的薪酬激勵機制與考核方案落地

邢台農商行根據業務發展的需要和自身特點，重新設計了薪酬激勵機制，以不同崗位、不同貢獻度作為衡量標準，確定薪酬調節係數，打破“平均主義”、“小鍋飯現象”;激勵員工多完成業績;前台員工績效上不封頂，中後台績效與前台員工完成情況及個人業績雙向掛鈎。為前台員工平均水平的0.6倍。考核方案方面，主動參與河北省聯社研發的績效管理系統，實現了對機構、對人員的雙向考核機制，做到了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的考核導向，績效考核“指揮棒”作用得到了充分發揮。新的績效考核方案實施後，業績完成好的員工每月績效是完成差員工的數十倍，以“業績論英雄”成為唯一標準。此外，定期對各項產品定價和績效指標進行不斷調整優化。另外，邢台農商銀行還大膽的實行領導班子績效與全行重點項目和支行業績雙項掛鈎機制、定期舉辦業績提升競賽機制、支行行長末位淘汰機制、強化年終考核獎勵等機制，取得了良好的效果。

快速提升人員的能力素質

人力資源板塊中另一個重點方向，是長久不懈的抓好教育培訓工作，立足業務經營的實際，加強隊伍建設，全面提升員工能力素質。一是採取“走出去、請進來、送下去”等多種方式進行培養。先後組織到先進的金融機構參觀考察;多次聘請專業人士對各業務條線員工進行專業培訓;選拔業務骨幹，組建內訓師團隊開展業務培訓;或者直接聘請專業老師長期駐點培訓，手把手的教授同事做營銷、做活動。二是搭建遠程在線教育培訓系統。與第三方公司合作研發“在線教育培訓系統”，健全了在線學習、培訓、考試等功能。三是加強技能比賽，提高員工業務能力。每年定期舉辦業務知識和技能比賽，通過競賽樹立了標兵和技術能手，員工多次榮獲省、市級先進獎項，培養了一批業務標兵和技術能手。四是創新人才發展通道設計，通過將全行崗位劃分為八大序列和七大層級，對崗位設置、員工職業發展通道等方面進行重新設計，為從事不同崗位、不同專業的員工進行定向培養，引導員工職業生涯的專業化發展。

人才興行戰略絕對不是一句空話。從傳統的農信社走來，人力資源工作都會存在這樣或那樣的問題。從農信社改製為農商行，堅持人力資源改革工作緊緊圍繞業務發展這個核心，重點推進現代商業銀行的組織與崗位體系建設、切實有效的薪酬激勵機制與考核方案實施、快速提升的人員能力素質這三項工作，是在紛繁複雜的工作的有效切入點和突破口，有力的支撐了改制後業務的全面發展。