惠普文化的魔力？

19年前，陳翼良踏入惠普公司大門的頭一天，便被這家公司的文化所深深吸引，以至於毅然拋棄幾大攤子的家族企業於不顧，投身到惠普的懷抱，從員工做起，一步步才升至今天的中國惠普總裁。惠普文化究竟有什麼魔力?

19年前，剛剛在美國獲得MBA學位的陳翼良，第一次踏進惠普總部大門時，便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業於不顧，投身到惠普的懷抱。19年來，陳翼良做過財務，做過銷售，做過市場;當過員工當過最底層的管理人員，當過中層管理人員，兩年前坐到中國惠普總裁的座位上。

陳翼良在第一次接觸惠普時，感到惠普很特別，“面試我的經理非常和善，不像銀行或其它大公司的人那樣愛擺架子。我感覺在未來與這些人會很容易相處，當時我還感到惠普很會尊重人，也很會照顧人。比如，跟我面談的經理非常尊重我，在安排我去美國總部面試時，他把一切都安排得好好的，早上還有一個人專門到我住的旅館來接我去吃早餐，而後開着車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來。”

當時惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界500強中，惠普還僅排在第150位，員工只有5萬人。當時的惠普有一個理論， 在新招來的員工中，5年後，大概只有50%的人留下;10年以後，大概只有25%會留下。比如10年前惠普招了4個人，5年以後就剩下2個人，10年後就剩下1個人。“可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助HP做出很多有益的貢獻。”

惠普從來不把“HP Way”掛在牆壁上，也很少大張旗鼓地進行張揚，但“HP Way”卻能對惠普公司進行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從來不坐專機;甚至讓中國惠普總裁陳翼良説：“我不敢不尊重我的員工”。“HP Way”很厲害，厲害得讓惠普的創始人驕傲不已。

惠普文化常常被人稱為“HP Way”(惠普之道)。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對五個核心價值倒背如流：一，相信、尊重個人，尊重員工;二，追求最高的成就，追求最好;三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用户，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事;四，公司的成功是靠大家的力量來完成，並不是靠某個個人的力量來完成;五，相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。

陳翼良説，惠普從來不把惠普文化掛在牆上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，“比如我就不敢不尊重我的員工，因為惠普文化已深植在我的腦袋裏。我深信每個員工都有他的.重要性，因此一定要尊重每個人的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你輕視了，那我們雙方的溝通就不會有好結果。正因為如此，我們才會與員工之間有着良好的互動。

“我們深信自己的文化會成功。如果一家企業沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，會很難獲得成功。身為企業領導人，要非常相信自己的企業文化，要以身作則，並有相應的執行力度。”

陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上惠普的文化情結，就象虔誠的宗教徒身上有着很明顯的宗教情結一樣。陳翼良説他在做什麼事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所行，是否符合惠普的五個核心價值觀。

惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多數。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風範。很多公司一旦發展壯大後，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如説有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁卻沒有。惠普總裁普萊特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機。“這種現象在其它的大公司你絕對看不到”。

一位西方記者在採訪惠普創始人之一休利特(Bill Hewlett)時問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事?休利特回答説，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量、好的管理聞名於世，然後又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之後，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公司的生命能繼續延續，還是很多人討論的一個對象。”

惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從裏到外都薰了個遍的陳翼良卻説，一家企業有什麼樣的文化並不最重要，最重要的是企業是否具有凝聚力。

陳翼良説， “公司不同，文化也不同。但不管你這家企業文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，重要的在於你的員工相信不相信你企業文化的價值觀，重要的是你的企業文化能否凝聚你的員工的向心力。如果企業所有的人都相信你的企業文化，你企業文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大。”

惠普文化的力量來源於它的鐵爪抓住了惠普很多人的心;中國海爾公司也有自己的文化，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因為海爾文化也有鐵爪，它也抓住了海爾員工的心。

陳翼良説，“如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那麼這個文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內可以使企業獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也沒有辦法持之以恆地做下去，這個文化就會慢慢消失。HP是有60年曆史的公司，其文化傳播延續了60年，説明這個文化已經很有力量。”

陳翼良認為，企業文化建設最好能採各家所長、融各家所長，但別的公司不應完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一顆大樹一樣，搬到另一個地方，不見得能活下去。

再優秀的公司就像再優秀的人，都有事業的高潮期也有事業的低谷期。HP在低谷時為什麼能及時調整?惠普發展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時，然而，惠普總裁換屆總能軟着陸。因為惠普文化總能讓惠普的人保持自知之明、順應時代潮流。

陳翼良在近20年裏，目睹了惠普三任總裁之風采。19年前，陳翼良來到惠普時，約翰揚當上惠普總裁剛3年。約翰揚是繼惠普創始人之後上來的第一任總裁，在他執政的 13年當中，惠普的業務發展非常迅速。約翰揚做惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高達132億美元;約翰揚大力發展Mini Computer，推出個人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司;約翰揚還帶領惠普做了一個很大的決策，即進入打印機領域，並於1984創造了第一台激光打印機。雖然約翰揚在任期間對惠普貢獻很大，但隨着惠普的發展，惠普的官僚體制的危害性越來越明顯。那些需要做出及時和明智決定的問題，被一層層設有難以操作的委員會的管理機構拖延了下去。這使惠普的業績明顯處於停緩狀態，當時的惠普股票已下降到25美元。約翰揚看到問題的嚴重性，主動提出退休讓位。

1992年，普萊特接過約翰揚的權棒後，在其任職的8年中，惠普營業額增加了三倍，利潤增加了四倍，計算機和打印機業務發展突飛猛進，使惠普成為世界第二大計算機公司。但到了1997年下半年，當惠普的營業收入達到400億美元時，惠普發展的腳步突然開始緩慢下來。在以後的一年半中，惠普像是打了麻醉劑一樣，增長緩慢。造成這種情況的原因之一是亞洲金融風暴的波及;二是去年上半年，供貨鏈出現了一些問題;三是沒有很好地利用網上銷售，對Internet的影響重視得不夠;四是惠普的規模過於龐大。普萊特一邊做調整讓惠普渡過了短暫的艱難期，而後又提出退休讓位。1999年8月，惠普的新總裁年輕美麗的Fiorina女士接過惠普的權棒。

象惠普總裁這樣的“軟着陸”下台，是世界大公司的一大風景，為什麼惠普總裁們會如此自覺呢?

陳翼良説：“惠普的企業文化鼓勵創新，不安於現狀。”惠普文化把惠普人的神經薰陶得很敏感，尤其對公司的發展更加關注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢於提出問題，有時還要越級反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反應，力挽頹勢於初始，使惠普低谷期迅速縮短。約翰揚“執政”末期，惠普官僚體系嚴重，惠普創始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，於是久不“朝政”的帕卡德來到惠普東瞧西問，最後終於解決了惠普的癥結;普萊特當政的晚期，1997年末，惠普發展處於停滯狀態，惠普員工開始強烈呼喚新思維，普萊特經過一段反思和調查後，將惠普公司一分為二，而後，又主動向董事會提出退位。

值得關注的是約翰揚與普萊特兩位總裁的退位都是主動提出，這與惠普人的一個理念有很大關係，即與其讓別人強迫你做改變，不如你自己做改變。這也就是陳翼良所説的“一個人要成功，