阿米巴經營讀書筆記

　　阿米巴經營讀書筆記

創造高收益的阿米巴模式

本月所閲讀的書為三矢裕的《創造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：

1、實現全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬於我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。

2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實現全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利於經營意識的培養。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩定，導致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業績進行公佈，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經營目標意識。

3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數字反饋給現場，讓現場經營單位根據數據(業績)作出判斷，採取改進措施。這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數據反饋給現場並追究現場(阿米巴經營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數據反饋給生產現場的機制。結合我廠目前現狀，從看板管理做起，公佈每個班組每天生產數據，及時發現生產中的問題，從而進行改善。

4、自上而下和自下而上的整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。通過在經營者與成員之間構築家庭成員般的人際關係，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。全體成員為了組織的發展而齊心協力地參與經營，在工作中收穫人生的意義以及成功的喜悦。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，後期將需要進一步營造經營成員間的關係。

5、培養領導人：“阿米巴”作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才;同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續完善後期的勾調各工段經營權等。

阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的問題集中在一起，並予以解決的經營模式。而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認為本質共通之處就是通過持續改善，使得公司的收益最大化。

　　阿米巴經營讀書筆記

在沒有讀這本書之前，一直認為《阿米巴經營》是一本講柔性組織變革的書，一本講大公司如何進行精細化運作的書，但是讀完這本書後，事實遠非我想的那樣簡單。

阿米巴經營的確是一種通過小集體的獨立核算實現全員參與經營、凝聚全體員工的力量和智慧的經營管理系統。但不僅僅只是如此，如果光有這種方法，仍然無法真正實現阿米巴經營。

其實在第一遍讀這本書的時候，我心中一直有一個疑問，這種劃分組織的方法真的得可靠嗎？組織間的衝突如何解決？所有的人都能做到書中説的那樣一心一意地為公司的目標而奮鬥嗎？

但讀第二遍的時候，我開始漸漸發現自己忽略了阿米巴經營中的一個核心——它的哲學基礎：“作為人，何謂正確？雖然作者在文章的一開始就強調了阿米巴經營的哲學基礎的重要性。

因為這種哲學基礎是調整阿米巴經營中遇到各種問題的最高指導原則，因為企業的發展，最終是靠人充分地發揮自己的聰明才幹來推動企業的發展。

而企業發展中遇到的各種問題，往往都是由於人引起的，最終問題的解決也是靠人。而解決人的問題，關鍵在人心。稻盛和夫本人也認為“率領一個集團，歸根到底，只能依靠人心。”

稻盛和夫在京瓷公司的發展過程中，確立了“阿米巴經營”的經營手法，基礎就是堅實的經營哲學和精緻的分部分核算管理。他從創建京瓷公司開始，就感覺到，為了企業長期的發展，需要確立正確的“經營哲學”，並讓全體員工共有這種哲學。

因此阿米巴經營是以經營哲學為基礎，是與公司運行的'所有制度都密切相關的、綜合性的經營管理體系。阿米巴經營的目的有以下三項：

第一個目的：確立與市場直接掛鈎的分部分核算制度。

第二個目的：培養具有經營者意識的人才。

第三個目的：實現全員參與的經營。

而這些目的的最終指向是讓每一位員工都是主角，實現市場動態的及時反映，讓每一個員工都清楚公司的經營狀態，通過經營理念共有、信息共有，提高員工的經營者意識，讓員工在工作中感覺到工作的價值，體驗成就感。

那麼如何實現上述目的？就是通過創建阿米巴組織，將企業劃分為小集體，明確其職能，以便迅速應對市場的變化。而在這個過程中，就需要經營的哲學和單位時間的核算制度來實現。

阿米巴組織的創建

組織是企業經營的基礎，而創建組織是企業經營的根本。組織也並非分得越小越好，創建阿米巴需三個條件:

第一個條件：切分的阿米巴為了能夠獨立核算，必須有明確的收入，並且能夠計算清楚獲得這種收入所花費的支出。

第二個條件：作為最小組織單位的阿米巴，它必須是能夠獨立完成一項業務單位的。

第三個條件：組織分割必須有利於貫徹執行整個公司的目標和方針。

滿足三個條件，就可以讓一個阿米巴獨立運營。那麼將組織劃分，一旦確定了阿米巴之後，是不是就算萬事大吉了呢？

當然不是，阿米巴經營的特長就是面對經濟狀況、市場行情、技術動向、競爭對手等環境要素的急劇變化，柔性地靈活地改變阿米巴組織，迅速做出應對，作為經營者和各級領導要時刻注意檢查組織是否與環境相匹配，並做出相應調整。

單位時間的核算制度

在阿米巴經營中，應該如何管理收支核算呢？主要是採用現場可以活用的管理會計手法——單位時間的核算制度。而單位時間核算制度的基礎就是“銷售最大化、費用最小化”這一原理。

這一原理看似簡單，的確是提高利潤的重要手段。一般人會認為銷售增加，費用也會相應增加。但事實未必如此，只要開動腦筋想盡辦法鑽研創新，就可以不增加經費，甚至可能更少。

那麼如何實現呢？

那就需要全體員工來實踐，讓全體員工瞭解如何增加銷售？如何減少經費？為此就需要有簡單的、通俗易懂的核算管理方法。而傳統的會計核算方法，恐怕只有專業的、具有會計知識的人，才能看懂。

而單位時間核算制度，通過計算“單位時間”來進行會計計算，各個阿米巴就可以清楚地認識到自己每個小時做出的實踐附加值，並把這種認識反映到經營活動中去。這種核算制度管理的着眼點不是放在阿米巴長無法控制的勞務費上，而是放在提升生產效率的時間上。

並且每個阿米巴小單位以每天為單位管理收支核算，有利於快速做出經營判斷。這種強化時間意識，通過不斷創新來提高工作效率，能夠最大化激活企業的活力，讓企業具有非同一般的競爭力。

經營的哲學

由於阿米巴經營採用內部競爭的機制，經營領導人要對照社會常識，公平地設定阿米巴之間的賣價。但即使如此，各阿米巴之間有時候因為利害對立而發生爭吵。所謂的阿米巴經營，就是要以哲學為基礎，正確解決部門間利害對立的問題，從而同時追求個體和整體的利益。

也就是説，阿米巴經營只有以哲學為基礎，才能克服部門間的利害對立，正常地發揮它的功能。領導者這時需要成為公正的裁判避免採取以“自我為中心”的行動，努力掌握用於律己的、高層次的哲學，絕不能懈怠。

同時作為領導人的經營者需要具備嚴格自律的倫理觀，這些所謂的倫理觀，並不是高深的哲學，而是“不撒謊、不騙人，要正直”等教育國小生的最樸實的倫理。在面對判斷決策時，多問一下“作為人，何謂正確？”。

軟銀集團的孫正義曾説，如果沒有稻盛“敬天愛人”的哲學思想，沒有稻盛的阿米巴經營，就不會有軟銀的今天。

阿米巴經營的精髓也絕不僅限於此，看似很簡單，實行起來卻並不簡單，阿米巴經營的哲學需要實踐才知其精妙。此文只是拋磚引玉，有興趣的讀者可以深挖、研究、實踐。