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一、實施6sigma的目的

事實上，企業組織和管理者實施任何業務改進的目的只能是，也必須是：“獲利和持續獲利”以及“成功和持續成功”。

隨着我國加入WTO和世界經濟的進步放緩，中國企業和企業管理者所面臨的最具挑戰性的問題已不是“如何成功”，而是“如何持續成功”。六西格瑪管理不但告訴我們怎樣獲得成功，而且可以幫助我們獲得保持持續發展的核心能力。

人才是企業適應變革和競爭的核心力量。六西格瑪不僅為企業提供必須的管理工具和操作技巧，更為企業培養具備組織能力、激勵能力、項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者。這些將幫助企業降低質量缺陷和服務偏差並保持持久性的效益，促進快速突破性績效。

二、實施的必然性

一個組織在接觸而甚至不是考慮是否實施6Sigma之前，首先讓我們來看一下真正的質量水平意味着什麼。

在過去的半個世紀中，普遍存在的3σ質量水平不再為人們所接受了。

事實上，我國的大多數企業運作在3—3.5個西格瑪的水平，這意味着每百萬個機會中已經產生10000至66800個缺陷，對應合格率為93.3%—96%.從企業內部的效率與成本來看，所有的不良品要麼成為廢品，要麼需要返工或在客户現場維修、調換，這些都是企業的成本。美國的統計資料表明，一個3西格瑪的公司直接與質量問題有關的成本佔其銷售收入的15%—30%！而從另一方面看，一個六西格瑪水平的公司僅需耗費年銷售額的1.5%來矯正失誤。所以提高公司的綜合質量水平對於公司的盈利性有直接的好處。當然，最為重要的是高質量、穩定的業務流程是提高客户滿意度的根本要素。

對一個3西格瑪水平的.企業來説，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益：

利潤率增長20%

產出能力提高12%—18%

減少勞動力12%

資本投入減少10%—30%

那麼為什麼要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的“好”了。用中國郵政的統計資料，如果信件的處理達到99%（3.8西格瑪）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數超過9500件，六西格瑪意味着這一數字將降到3.4.

可見六西格瑪並不是不現實的標準。從市場環境來看，世界經濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪的公司是無法與一個六西格瑪的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現在綜合實力方面的競爭。很顯然的，一個只有不到3西格瑪的國家，其內部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產品，等等，在新的世界經濟中將很難與一個具有4、5、甚至6西格瑪的國度一較高下。因此，六西格瑪管理是一個追求世界級水平的質量評價過程，近年來已經引起了全球質量界的高度重視。

我們不得不説明這個問題：“六西格瑪真的值得做嗎？”對應的另一個方面的問題是：“如果我們不做六西格瑪會付出什麼成本？與什麼都不做的成本有多大區別？”

“什麼都不做”這一選擇對於某個組織而言，可能是正確的選擇，然而組織需要在比較什麼都不做的成本與做一些的成本之後再做這個決策。

如果組織現有的任何一個競爭對手或新的競爭對手，在行業內或組織的細分市場上達到六西格瑪質量水平，組織獲利的日子可能為數不多了。六西格瑪可以帶來大幅度改進過去質量水平的行動命令，並能從根本上改變組織的市場地位。一旦行業內某個組織成功地實施並堅持了六西格瑪經營戰略，成為並保持業界領導地位的方法則是比競爭對手更明智地實施六西格瑪。

傑克韋爾奇很早就意識到人類對於品質的要求越來越高，他認為企業應該趁着還在賺錢的時候，將成本投注在品質的改善上，而不是等到面臨困境，才來尋求改善。於是在1996年開始推動六個西格瑪，強調“從流程改造入手”的六個西格瑪，使得通用一年獲利增加7億5千萬美元，並大幅降低了成本，因此引起全球注意。

重要的問題不是組織是否實施，而是何時、以何種方式實施六西格瑪經營戰略。