一位副總離職前的報告

一、定位與策略

擔當公司的副總經理兼製造工程部經理，如何定位，是本人工作的方向、目標及其行動準則，以及預期取得效果等事項的關鍵。穩定人心、有序生產、規範運作這決定了我的行動準則必須更多地務虛。不為解決某個實際事務，而從系統角度，如何解決普遍性問題！即，以方法、案例處事，不就事論事！

根據05年度的公司現場管理現實、產品結構的加工流程特徵，首先要花一年左右的時間整頓插線生產，以最後的、最困難的部門改進，推動前面的部門改善即所謂的拉動式管理；然後，才是電線與絞線生產的整合。一箇中型公司的順利運作，必定有一個穩定的規範化系統，包含人力資源問題。其中，着重在於人的心態調整。

1、2005年6月，為解決插線員工流失率問題、生產品質問題、勞資問題，醖釀並實施插線的整體改革，結果是引起員工“罷工”。

啟示：基層管理幹部，對於公司政策的理解與執行，以及自身的管理素質存在很大的問題；第二是信息溝通出現斷層；第三，“民心”所向的焦點與公司層面的政策推動存在差異。

、調整人為環境：作為製造業，在硬件不變的情況下，心態對業績效益的改進是一個看不見的重要因素！規範勞動紀律、物件擺放、約束上下級報告與傳達的有效性---這是一項非常艱鉅的工作，得到明顯改進，花費了約6個月。

調整生產模式：對於插線生產，當合理的作業流程與硬件不匹配時，硬件設施的改進時不可待！作業台從設想到實現，花去約3個月時間，也得到相關人員支持與幫助。廢棄流水線、週轉箱，直接的效果是：縮短產品流動時間、降低易疏忽的不良。3、調整管理模式：對於插線生產，不良處理不及時、半成品尋找困難、大流程易推卸責任、改進措施推進困難、多品種少批量等現實，迫使我們改進管理模式：解散按加工流程分大組模式 → 按訂單情況：對多品種少批量生產，實施按產品類別專業化分組（約3個月成形）；對動態變化大批量生產：以注塑機為產能核算中心，實施分小組動態管理。令人遺憾，我的最終目標是：以注塑機為產能核算中心，實施小組動態管理模式的高級生產管理，沒能實現。因為，這裏還需要生產統計的合理性條件。

、計劃與統計的演化：

1）本公司生產計劃工作的困境，單單憑自身的精確計算與策劃，實踐證明解決不了根本性的問題！現場管理的暢通與否、生產工藝的保證與否，直接決定了計劃實施的成功可能性。故而，以解決現場問題來保證計劃工作順利的策略，成就如今的生產計劃。儘管還在前進中，但怎能與一年前相比呢？電線生產所面臨的困擾不解決，在本公司無從談計劃工作的順利進行。

8個月前，本人所提出的統計模式，由於種種因素的'變動成就現在的每日生產統計報表。作用是什麼呢？直觀一點，就是計劃達成情況的簡單反映。對於生產現場的業績改進，有推動與幫助作用嗎？生產統計的數據，本來作為反饋、輔助的工具，現在，失去了根本的原則立場

3）“文員”概念，在現在的現場管理中，必須取消，包含人員招聘的定向問題，統計概念必須深入到管理者的頭腦中。這裏，涉及公司成本核算、業績改進分析、材料損耗分析、庫存控制、人力資源的有效使用等一系列影響公司決策層面的因素

4）如果在搬廠房前，因為各種因素而不能實施精細化的數學統計與分析，那麼，現在，2006年度應該可以了。理由是：現場管理模式已基本確立、穩定。

5）按本人對公司發展的進程把握與設想：2006年度，統計與計劃工作，是重點關注的內容之一。沒有這個基礎，我們工作中的方方面面，會增加一定的困難。

7、工藝、及其標準化的建立

1）以完成品圖紙張貼於現場，並作為加工依據，明顯地影響了產品品質保證及其生產加工的可靠性。

2）儘管現在從無到有、從不完善到有所改進，工藝卡的系統性問題依然很大。這裏，現場管理人員由於習慣的心態而有意無意地阻礙了進步的速度。即，我們沒有意識到、體會到：系統化、標準化給生產進程、效率提升、降低不良所帶來的好處。最終的體現是：生產會議/MRB天天開，沒完沒了，從而，管理成本無法降低、人際關係不順暢。這是一個惡性循環。如何解決？

3）本人意識到：標準化、系統化是最好的方法。因而，逐步地開始引導，儘管步伐不快，至少概念性的意識在現場管理者頭腦中已體現。這個軟件性的潛在影響，很需要耐心地對待。從公司現狀看，需要2~3年認真地去做。

8、心態建設：

所謂的“心態建設”，這裏更強調：“人為環境”。“人為環境”的健康與否，直接地影響我們的管理成本。

作為管理人員同時作為打工者，如何面對上司、同級、下屬，確實存在玄機與智慧的因素。但就工廠內部管理者的角度而言，如何衡量、把握自己所處的位置與所擁有的權限，以及如何約束自己或被約束，值得研究與深思。這方面，在我們公司，一年來所感觸到的，尤其深刻。中層管理人員的考試回答中，幾乎沒有人提到：我錯了時、我不對時，如何面對上司、同級、下屬，如何補救。為什麼我們的“授權”、“越權”現象那麼多？

我有時也越權，但是，儘量地剋制或事後補救。讓各級管理者擁有權限，也就是讓部下有信心地做事。這個理念，即方法，改變了現場班組長的工作作風：不再忙於與員工一道做事，而側重於不良補救與生產計劃的如何安排與實施。員工層面，良好的嚴格的紀律規範，影響產品品質的穩定。用人不疑，疑人不用。35歲以下的人，更多地需要引導與鼓勵；30歲以上基本定型的人需要肯定優點，更多地摒棄缺陷，使之充滿自信；45歲以上的人，更多地需要與之協商、溝通。作為管理者，我一直堅持“善待別人，但不過度遷就別人”，絕不採取壓制別人、打擊別人，以滿足自我心理的需要