企業管理培訓小故事介紹

這是發生在幾年前的一個真實的故事：某單位要添置一台電腦，向領導審批。領導認為現在是信息化時代，電腦對單位很重要的，所以很支持，就批准購進了一台電腦，由單位的小王負責日常的使用。一天，領導忽然想看看電腦到底是怎麼使用的，就到電腦前面去觀摩小王的操作。誰知道剛一看桌面領導居然發現一個重大的問題：“小王啊，你怎麼這樣呢？！這電腦是單位買的，是集體的財產，你怎麼能寫上是‘我的電腦’呢？”小王無言以對。

啟示：信息化的推行無論何時都繞不開領導的支持，領導的支持是推行信息化的首要條件。但是現實中很多情況下就像那個笑話中的領導一樣，有相當多的領導並不懂什麼是信息化，如何實行信息化，有些時候甚至連實行信息化究竟能夠給企業帶來什麼好處都不知道，只是憑藉一種直覺或者是看別的企業都搞了信息化、上了ERP就感覺自己再不上馬就是落後於時代的潮流，所以就也支持上馬信息化工程。這時就需要作為信息化的主管者CIO的溝通技巧了。做為CIO，必須具有對企業、對上級主管負責的精神，將信息化（實行ERP）的真正含義介紹給你的上級領導，讓CEO明白信息化的目的所在，向上級推銷好你的信息化思想是CIO的要做好的首要工作。

一般來説，實施ERP之類的信息化工程首先應該讓你的上司主管一般是CEO真正瞭解什麼是信息化，實施信息化能夠給企業帶來什麼好處，實施信息化的步驟是什麼，需要預算多少，需要注意什麼事情等等都要做到讓CEO心中有數，最好能夠成立以CEO為組長、各個部門一把手為成員的領導決策小組，領導小組主要側重戰略決策，抓重大問題，如系統目標的制定和實現、組織文化；業務流程設計、效益、資源調配與協調；指導並考評實施小組的工作、研究各項重大管理改革問題（包括業務流程實施和各種激勵機制）和對ERP項目的成敗負責等；在推行信息化的過程中全程監控監督。日常活動由CIO負責，具體負責實施過程中遇到的突發性、偶然性的事件和ERP之類的軟件的日常運營，普及推廣信息化概念，發現問題，並提出解決方案，報領導小組審批，遇到重大的需要跨部門研究的問題就提交到小組中去聯合解決。這是CIO進行信息化以前的基礎性的工作。

二、老鼠開會

一羣老鼠召開了一個會議，商量怎麼樣對付那個可惡的貓，因為那個貓已經吃了它們好幾個老鼠了。一隻老鼠説：“給那隻貓脖子上掛個鈴鐺吧，那樣它一走路我們就可以聽到聲音提前做好逃跑的準備了。”眾鼠均認為這是一個好主意。但是一個老鼠問：“誰去給貓脖子上掛那個脖子呢？”眾鼠啞然。

啟示：在理論上，CIO的地位十分奇特：他的身份應該是企業的管理者，但是因為推行信息化需要上至CEO、下至各個員工的積極參與，是一個全員動員的工作，所以這個管理者也就沒有相應的人馬與之匹配，頂多只是配備相應的項目經理，這就造成了CIO的“有名無實、有將無兵”的狀況，怎麼樣增加CIO的執行能力在理論上是一個盲點。但是理論上的盲點並不代表着現實之中就可以停滯不前，在現實中更需要探索。

信息化推行的過程需要各個參與的人員的全力支持，有了大家的支持信息化才有執行的力度。但是現實之中，由於推行信息化可能給大家心裏帶來的不穩定因素、影響原有的福利、削弱原有的職位權力、要求員工具有更高的素質等等的原因，CIO遭遇着來自於各方的`阻力。甚至在某些企業，CIO本身就是可有可無的東西，有些企業有了這個職位卻沒有相應的經濟獎懲權、行政處罰權、人事建議權等一系列的制度的保障，這些都使CIO在推行企業信息化的過程中舉步維艱。所以，在徵得CEO支持之後，對企業中層的管理者進行良好的溝通，使他們明白推行信息化的好處，瞭解信息化對企業的重要性，使他們做好心理上接受信息化的準備；對普通的員工則應該以培訓為主，着力將企業的員工隊伍打造成為“追求卓越、不斷進步”的員工隊伍。

三、美國讀博

小王是中國的一個非常向往美國大學的學生，為了進步，他遠涉重洋來到美國，結果美國的一個着名的大學的一個老教授看上了他，決定將他錄取。他為了進美國的大學也不看是什麼專業就答應了。結果他攻讀的博士學位是中國的古漢語學位。那個教授對中國的古文字本身也是一知半解，好多根本就不認識，常常讓小王給他讀那些中國的古文，然後用自己的思維指導小王的學習。小王十分不得志。

啟示：並不是説外部的任何的東西都是好的，只有在自己內部的部門沒有辦法做好或者是你來做內部的工作經濟效益不好的情況下，我們可以將一部分東西外包。做為信息化的主管，你選擇的信息化軟件怎麼樣，選擇什麼樣選擇培訓方式，培訓那些內容，培訓師對你的企業知道多少，是否能夠與你的企業文化緊密結合等等問題都是需要與外界進行談判的內容，其中的一部分內容還需要進行外包。進行選擇的第一步往往就是信息化的軟件的選擇：究竟應該選擇CRM，MRP，MRPⅡ，ERP還是協同軟件？選擇軟件就不能像小王選擇專業一樣隨便，必須進行精挑細選，只有這樣才能夠避免最後的“讀博煩惱”。

企業的信息化的實行是增強企業反應能力、提高企業效率、改進企業管理方式的一項工作，選擇實施一項性能良好的信息化軟件是作為信息化的主管……CIO的一項重要工作。

選擇好信息化軟件之後，下面的就是外包的資源的考慮了。有些企業的CEO一看：怎麼信息化是一個無底洞啊？當初我們選擇軟件的時候我們請了諮詢公司，花了一筆費用；購進軟件，又花了一筆費用，現在還要外包，而且外包的費用還那麼龐大？！能不能縮減一下費用？CIO這時就要給CEO講清楚這方面的原因，而且選擇外包的時候一定不能草率從事，要不然極有可能選擇一個像小王一樣的“外包”，與引進信息化軟件的動輒上百萬的費用相比，得不償失。

外包資源部門選擇的時候一定要選擇能夠與企業的文化、所選用的信息化軟件的知識相接近的企業。目前在國內，諮詢公司還基本上以大學教師為主，這類人物的選擇只懂企業文化或者是隻懂所選用的軟件，一般所知只是片面的；軟件公司一般只是吹噓他們的軟件有多好，能否與企業緊密接觸他們並不清楚。所以，一定要選擇一個知識、技術兼通的諮詢公司進行外包。