績效評價與管理

績效管理包括：績效計劃、績效實施、績效評價與反饋、績效改進。這個過程中績效溝通貫穿其中。所以説績效評價只是績效管理的一個環節。一個包含另一個的關係，而且在績效管理中績效評價也佔有很重要的位置，如果績效評價做不好，那麼整改績效管理過程將大打折扣，甚至出現績效下降的現象。所以必須加以重視。

績效管理是指將企業的遠景、戰略目標分解到組織和個體，並通過集合、輔導、評估和激勵等環節來實現，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助於推動組織戰略目標的實現。

而績效評估是指對企業員工過去一定時間內的工作表現和工作成果給予考核和評判，其着眼點是對員工過去績效的總結。從這兩個概念上來看，二者的着眼點和概念的外延式不相同的，績效評估只是績效管理過程中的一個重要環節，績效管理功能的正常發揮還需要其它幾個環節的有效“輔助”。

【關於績效評價】

一、績效評價及作用

績效評價(PA)是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。績效評價是人力資源管理中對員工工作行為的測量過程，即用過去制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效評價結果反饋給員工的過程。主要涉及企業員工的工作能力、工作態度、工作成績等方面。這個過程可起到檢查及控制的作用。

在市場經濟條件下，企業內部的管理是企業能否在激烈的市場競爭中生存的一個重要環節，因此如何對企業員工進行正確合理的績效評價至關重要。這裏所謂的績效就是個體或羣體的能力在一定環境中表現出來的程度和效果，即個體或羣體在實現預定的目標過程中所採取的行為及其做出的成績和貢獻。

績效管理是組織、團隊和個人取得更好成果的一種手段。績效管理首先要在組織內部目標和成就、能力的評判標準達成一致，然後在此基礎上理解和管理績效。績效管理可以定義為一個過程或一系列過程。在這些過程中，人們應該取得什麼樣的成果，以及如何在長期和短期內管理和提高生產率達成了一致。績效管理是一個連續過程，由經理和員工共同負責。它不僅能提高工作成果，還可以改善工作關係。良好績效管理意味着，人們很清楚地知道他們做事的優先順序，他們現在應該做什麼，他們的目標應該是什麼，應該達到的能力水平，以及他們的表現對團隊和公司績效的貢獻。績效管理是從經理、員工和團隊之間公開、積極和建設性的討論中發展起來的，最後在三者之間就如何才能做好工作達成一致。個人與組織的績效評價是管理的根本。

首先，沒有績效評價就無法做出最佳人力資源管理與開發決策。績效評價可以使管理者及其下屬制定計劃，糾正任何可識別的工作失誤;其次，績效評價提供的資料可以作為提升職務、工資晉級以及進一步培訓提高的依據，這是績效評價最常見的作用;第三，績效評價使管理者及其下屬有機會坐下來，考察一下該下屬的工作行為。實際上，大多數人都需要並希望瞭解其他人對自己工作情況的評價，特別是當這種評價對自己有益處時更是如此，而績效評價提供了這種反饋。

二、績效評價存在的問題

儘管在企業管理中，績效評價可以起到很多作用，但是在人力資源管理工作中，績效評價往往因種種原因而很難真正起到應有的作用。如績效評價須適合很多目的，從評價成效到評定一位管理者的效能，評價培訓的能力，以至做出獎勵決定;還有，績效本身就是一種很難的測量工作，因為有很多因素，包括環境、組織、個人因素等等，都會影響績效。越來越多的實踐表明，績效考核存在着其自身無法克服的侷限和不足。

1、考核目的簡單化。考核目的是指南針，是行動標杆。如果目的指引發生偏差，則會影響全局。從理論上説，績效考核的目的應該是多元的，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更應成為僱員發展的指導標杆。然而，實際上績效考核卻常常流於評定及判斷，而少於改進。組織中經常可見的現象是考核完了還是“一人一把號，各吹各的調”。更有不少組織把績效考核的目的和用途簡單化。對他們來説，“考核=打分=發獎金”。其實質是搞“秋後算賬”，造成績效考核目的錯位，績效考核也往往成為組織中一場政治遊戲。績效管理提倡考核的公平性，提倡考核促進員工之間的競爭，激發員工的士氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工的士氣在不斷衰竭。

2、考核指標設置的偏離問題。做過績效考核的人大都有一個感觸，那就是考核方案的設計最後都聚焦在指標體系的設置上，如何挖空心思、想方設法建立和完善考核指標體系成了整個考核方案的重心工作。然而，“德能勤績”式固化的思維模式常常使我們設置的指標體系偏離實際，抓不住工作重點。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，而並不能提高工作績效。管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。而且更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能，而這恰恰可能是組織加速發展獲取競爭優勢的關鍵所在。

3、考核方法的誤用。對我國的各個組織來説，考核評價從自上而下的單向評價發展到360度全方位評價，可以説是方法上的一大進步。然而，現實中似乎存在着對這種方法誤讀的現象。第一，360度考核不僅費時低效，而且多元的評價主體使其結果的可靠性值得懷疑;第二，考核主體的多元化可能造成負面影響，導致組織內部人際關係緊張。當組織沒有優秀文化牽引，很難避免出於部門和個人利益的考慮，利用考核泄私憤、圖報復的現象;第三，從國外進口的360度考核在國外企業是存在的，但稱為“360度考核反饋”，它只是在對員工的績效進行具體評價之前的一個信息蒐集過程，並且主要目的不是通過這種方式來評價員工的業績，而更多的是從對員工的工作提出改善意見，是對員工進行開發的角度來展開的。

4、考核中的公平性難以保證。從20世紀六十年代中期開始，學術界開始重視組織內部的公正性問題。研究表明，績效考核結果的公正性很難得到保證。首先，績效考核沒有唯一科學的標準。管理人員的價值觀決定了考核評估的內容，按什麼標準進行評估，不同的人有不同的標準。很多時候評估意圖才是影響評估準確性的更重要的原因;其次，評估者的能力有限，評估結果可能會有所偏頗;再次，員工往往有偏袒自我的傾向，他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。當取得好的工作業績時，員工更傾向於認為這是自己努力的結果;當工作業績不理想時，員工往往尋找各種外部因素為自己解脱。

5、考核效果不盡如人意。首先，考核容易引起人們的焦慮情緒，會在一定程度上影響工作績效。“沒有人願意分為三六九等”。績效考核是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當一個人知道自己將要被別人評價時，或者一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效考核就是一個評價與被評價的過程，所以由此而產生的焦慮是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的迴避、牴觸，甚至影響工作績效;其次，考核與提升組織績效的關係值得進一步驗證。對於我國的組織來講，從沒有考核，到沒有標準、隨心所欲的考核，再到有標準的考核，已經是個不小的進步。但是，考核就能提高績效嗎?目前還沒有有效的研究證實，有組織實施績效考核，狀況就會更好。更多的是一個企業花費資金和精力在諮詢公司的幫助下，建立了績效考核系統。但是，在實施過程中，就會發現由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額。

三、改進企業人力資源績效評價的若干建議

1、確定科學的人力資源績效評價原則，評價目標系統化。要進行客觀的人力資源績效考核，必須樹立科學的考核原則，在進行人力資源績效考核時應遵循公平、公正的原則和差別原則。考核等級之間應當有鮮明的差別界限，針對考核的不同結果在工資、獎金、晉升等方面應體現明顯的差別，這樣才能充分體現考核工作的激勵作用。界定切實可行的人力資源績效考核的內容，制定客觀明確的人力資源績效考核的標準，選擇科學合理的人力資源績效考核的方法。人力資源考評過程中，應該注意人力資源考評不僅與員工的獎懲掛鈎，還要與人力資源培訓、職業生涯規劃、企業戰略管理相協調，使人力資源考評的目標系統化。

2、設置合理的評價指標體系。從“績效評價”一詞的字面上看，應以實際成效為考核中心，注重勞動成果，但僅僅看最終的“績效”顯然是不夠的，還必須把員工的工作態度和行為也作為考核的重點內容，將“德、能、勤、績、廉”五個方面的考核內容作為一個既有所聯繫又有所側重的有機的整體。在實際操作中，應將每個員工的工作根據其崗位做工作分析，在工作分析的基礎上將職位依據工作性質、繁簡程度、責任輕重和所需資格條件做區分並加以分類，以此作為人力資源考核標準，設置實際可用於考核的各項詳細指標，將考核的各項指標的具體分值、打分標準合理地進行分配，以績為考核中心。績效考核中，要儘量採用客觀的、與工作密切相關的考核標準，考核標準要明確，考核指標應以可實際觀察並可測量的量化指標為主，量化、細化崗位職責和工作目標，根據具體的'工作崗位職責和工作目標範疇制定出便於比較的科學合理的標準體系，保證考核的客觀公正。

3、選擇適合的評價方法。正如上文所述，國外先進的方法未必是放諸四海而皆準的，在實際的人力資源評價工作中，各企業應選擇適合本企業的評價方法，而不是照搬照抄。在績效考核中應根據考核的內容和對象、個體的情況選擇具體的考核辦法，運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核，既有定性考核又有定量考核;既有集會考核，又有分散考核，還有集中分散相結合的考核;既有上級考核，又有下級考核;既有同級考核，又有自我評價，在條件許可的情況下，儘可能地選用多種不同考核方法結合使用，以提大學聯考核結果的準確性、可行性。

4、加強績效考核者的業務和職業道德素質培訓，確保評價的公正性、有效性。績效考核能否有效執行，還有賴於考核者的綜合素質，如：思想是否端正，為人是否正派，處理事情是否公正，原則性是否堅定，素質是否過硬，所以在選擇考核人之後，要對其進行培訓，這是提大學聯考核科學性的重要手段。可以考慮用模擬考核的方式，從考核過程的實際操作，對考核人的技能及思想素質等方面進行全方位的培訓。通過培訓，可以減少考核者因暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等所引起的考核誤差，讓考核者正確瞭解考核項目的意義和評價標準，掌握常用的考核方法;通過培訓，還讓考核者瞭解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的後果，以避免這些問題的發生。

5、利用多種方法，保證評價能夠切實發揮作用。在考核過程由於各種原因可能出現對評價結果的異議，因此應有暢通的渠道讓員工申訴，對確有偏差的考核結果進行補救，從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。同時，管理人員要對員工進行經常性的有效的績效溝通，讓員工真正理解自己在組織中應承擔的責任，產生對績效產出的參與感。針對考核的結果幫助員工改進工作績效，制定適合員工個人職業生涯發展的規劃以及培訓內容。同時，也藉此檢查企業各項管理政策的實用性以及人員配置的合理性。此外，完善兑現機制與加大績效考核的兑現力度。考核結果的兑現和使用必須依考核等次同員工的升、降、獎、懲等相關利益緊密掛鈎，加大考核的兑現力度，使員工的考核與企業目標管理、人員聘用、單位福利等內容相聯繫，能有效發揮激勵競爭的功能，保證員工隊伍旺盛的活力。在企業考核結果的兑現方面，真正做到激勵先進、鞭策後進。