創業團隊績效考核的方法

創業團隊如何做績效考核?為了幫助大家解決這個問題，下面小編為大家整理了創業團隊績效考核方法，希望能為大家提供幫助!

上級對下級德能勤績廉的考核

德主要考核的是工作態度積極性;能只要考核能力;勤主要是考核出勤;績主要考核業務結果;廉則是那個大家都懂的哈。各個項目的比重不同，通過調整比重得到的結果就會不同。這種方式適用於除了上級沒有人對這些人比較瞭解的情況下，比如類似軍隊的組織形式，少部分數據可以有支撐部門提供，但考核權在上級手中。

360考核

很多公司喜歡用360.包括上級、平級(上下游部門)、下級、自己本人都參與到考核中，有時候外部的客户也會參與進來，適用於HRef="https://xuewengu.com/tags-dvqq-0.html" target="_blank" >管理人員和項目團隊負責人，尤其是出現跨部門的業務的情況下，適用360考核。這種考核可以通過問卷的方式進行，也可以通過訪談的方式進行，耗時較多。通常這種方式會用於對管理人員提出針對性的發展建議(比如能力的反饋)，對管理人員進行後續的發展規劃，不太適用於對業務結果進行評估。

KPI和MBO

這兩種方式從操作的方面看非常像，都是自上而下先設定一些指標，然後定期review指標的達成情況。MBO的方式通常用於企業對於部門或者業務板塊的考核，KPI則可以用於企業針對到每一個可以量化指標的崗位，主要看指標分解的顆粒度。至於指標的分解方式，我個人比較喜歡用業務羅盤的方式進行分解，從公司的核心指標開始，逐級向下拆分出來各個部門與核心指標相關的指標，並加入部門的控制指標，然後再向下拆分部門內的相關指標。例如，電商公司的KPI中的利潤指標可以沿着這樣的思路向下，公司——部門——業務部門——業務組——崗位：

如果做MBO的話，做到公司覺得有必要的團隊層面就可以了，沒有必要到崗位。而KPI到達崗位的指標，也需要注意顆粒度，詳細到何種程度意味着平時的管理和數據採集需要付出的時間和效率，也意味着公司對員工行為的引導。比如説HR有個著名的指標：招聘達成率，是整體做一個年度達成率的考核就可以了，還是需要每一個崗位從確認提出需求開始，到一定時間比如60天，提供多少個候選人、多少個有效面試、多少個offer，多久close。指標一旦設計出來，就會引導着員工的行為，為了達成KPI，員工會圍繞KPI做很多事情，不一定是對公司整體業績有幫助的。這裏舉個例子，我和很多人説過，你要認真思考你的KPI在要求員工幹什麼。比如銀行櫃員，他的KPI可能是出勤時間和吸儲金額，那他才不管客户是不是滿意，他只管把自己的業務做完就完成了KPI，但客户可能全被他得罪了;但從考核的角度，他是最好的喲。

MBO和KPI都適合於企業內部獲取數據相對容易的情況，如果不太容易量化的業務，或者獲取數據不方便的情況下(比如軟件研發)，使用這個就有點損失效率。

BSC

BSC主要包括四個方面要素：財務、顧客、內部管理和過程控制、學習與發展，從這幾個方面進行指標的設計和分解，相對KPI而言對於過程和管理的指標更加側重一些。沿着BSC思路進行的的指標分解也可以做到每一個崗位，但財務指標對於一線可能意義就沒有部門層面那麼大，過程指標對於部門而言就沒有到每一個崗位意義更大。實際工作中間，多數企業使用的績效考核表，實際上是KPI和BSC相結合形成的指標體系。我個人認為BSC更適合用於企業中層管理人員，尤其是獨立控制一個業務單位的部門，可以引導負責人獲得相對更加均衡的管理結果。

OKR

這幾年OKR的方式火得不行。他是一種自下而上的方式，先確定業務目標，然後看目標達成情況。聽起來和KPI可能差不多，但他最大的不同在於，目標應當是個人或者團隊認為的具有挑戰性的目標，如果目標可以達到KPI式的100%，那麼這個OKR的目標是無效的，多數情況下OKR的指標得分落在60-70%的區間是比較合理的;而評估則是看達成目標過程中的投入程度和主要產出，這一評估也不是管理人員完成的，而是團隊一起完成。他更適用於指標不太容易量化的情況，以及工作人員的產出不太容易衡量的情況，最典型的就是用於軟件研發工程師。

企業中實際做的.績效考核通常是上述方法的混合，根據不同的業務特徵和實際管理需要，各種考核方式可以靈活組合運用。

創業團隊績效考核怎麼做

首先，做績效考核之前需要明確，績效考核不能達到什麼目的、不能解決什麼問題。如果是前面案例中的兩種情況，團隊要明白績效考核是解決不了業務規劃、管理溝通問題的，遇到這種問題做績效考核是浪費時間。而我們做績效考核是為了評估工作結果，先有工作然後有結果，然後績效考核結果再應用到工作中間以促進工作效率。

那創業團隊什麼時候做績效考核呢?績效考核是一項工作，完成它需要投入部分的管理資源，當管理資源沒有那麼富餘、管理也沒有那麼複雜的情況下，我個人認為沒必要進行績效考核。畢竟損失管理效率麼，管理效率永遠是第一位的。如果公司裏就那麼幾個人，上下左右大家都瞭解他的工作狀態、產出情況，那為什麼要搞一個績效考核呢?如果公司團隊間存在一些不透明的水平溝通，或者管理人員已經顧不過來自己的團隊(比如管理幅度超過了常見的7或者10)，那可以考慮做一些簡單績效指標追蹤，但首要目的是提高我們的管理效率。人數更多或者員工的工作存在一定的複雜度的情況下，就可以全面考慮應用績效考核。

創業團隊的績效考核要如何設計?如前面説的，每一種績效考核方法都有自己的特點，結合創業團隊的業務特點選擇適合的方式就好了，沒有一定之規。而且，理論上講，適合別的公司的績效考核辦法，一定是不適合你們公司的，除非你們即copy了人家的業務，也copy了人家的組織結構，更copy了人家的溝通管理方式。重要的事情要多説兩遍：設計績效考核方式的時候，一定要根據自己團隊的特點，結合實際業務情況，指標要接地氣，結果要能運用。

設計績效考核體系，需要特別考慮指標設計的合理性問題。由於績效考核的滯後性，誰都不能保證設計者一開始寫在紙上的指標就是符合目前的業務情況的，更難確保這些指標就會符合未來的業務情況。還是那個老例子，比如銷售去年到了100萬，今年目標200萬，但如果外部市場增長率是300%，那可能200萬的目標就需要至少調整到400萬-800萬才是合理的;再有就是誰都很難確保指標一開始就是完備完美的，偶爾會有員工會根據指標設計的漏洞採取自己的行為，這個時候要對指標進行實時的修正，以避免對公司業務的損傷(比如前面的銀行櫃員的例子)。千萬不要等到結果出來後再看看，那個時候只能是接受結果，而沒有了修正的機會。