打造業務型人力資源管理

“HR如果總是以HR的方式去做事，其他部門就會覺得這只是HR的事;HR如果能夠對業務瞭然於胸，以對方部門的角度去做事，那麼事情推進起來就容易多了。”

“HR 有一個誤區，過於強調專業性，但脱離了經營和業務。”2004年下半年到華龍日清集團出任人力資源總監的虞翔一上任就發現了這樣的問題。比如制定薪酬，只是從控制費用的角度出發，但很明顯的結果就是低工資請來的人低效率。當時給深圳新招的銷售人員定的工資只有1000多元錢，結果營業部長向總部抱怨，招來的人總是很快就走掉。

“後來才發現，其實這些人是剛到深圳的，只以我們公司為一個過渡，發現好地方馬上就跳槽了。”虞翔在接受本刊記者專訪時説，“我們花了很大精力培養的人最終還是流失掉，公司竟成了打工人員的落腳點，這是一個典型的案例。生產上也有很多相似例子，人員流失非常大。流失大並不能彌補培訓費用，所以説HR沒有考慮投入產出效應，沒有想過HR的服務性。”

此外，“二國營”的現象也很明顯，即很多後勤部門不考慮公司的發展和經營，表現出對業務經營的漠視。比如報銷部門對營業部門人員拿回來的很多報銷很漠視，不及時處理。“但很多是銷售人員私人的墊支，不及時給報銷，對人員的情緒影響非常大。所以這也讓我感覺到後台人員不支持前台人員，使業務的靈活性大大降低。前台人員拼命做業務，後台不支持，而我們快速消費品行業要求非常強的適應市場的能力，一旦前後台脱節，脱離了一線和市場，慢慢就會掉隊。”於是，虞翔開始着手改變HR部門，力圖使一切HR工作都圍繞經營和業務，特別體現在績效管理變革上。

制定工作菜單

現在，虞翔的下屬中只有一兩個人是單純學人力資源的。“對人力資源出身的人，我總是讓他們先去做營銷，因為營銷會接觸很多與人打交道的事情，處理對內對外的業務上的事情也很多。我不建議他們直接做人力資源。”這也許跟做業務出身的虞翔的工作經歷有很大的相關。此前在國美做了3年管理中心負責人，工作包括HR、行政、企劃、物流、客服、門店營運等各個方面，這讓虞翔深知精通業務和經營對HR工作的好處。

在虞翔開始實施與經營和業務掛鈎的績效管理變革之前，HR部門很重要的一個工作是先為每個部門做“工作菜單”。虞翔認為，只有HR人員先對業務部門所做的事情非常清楚之後，才能指導和幫助他們提出各項考核指標。於是，HR紛紛下到各個部門，先做訪談，然後回來討論，得出結果;然後再下到各部門待幾天，然後再回來，一個一個部門全是這樣走下來，虞翔也經常與下屬一起討論整個晚上。

半年多以後，公司有了厚厚一本工作菜單，上面清楚地記錄着每個部門的主要工作。然後，HR人員馬上開始籌劃績效考核改革的事項。現在，工作菜單每半年調整一次。為了讓部門自己去制定KPI指標，在第一次做工作菜單時，HR會在每個部門培養出一個人，該人對本部門的業務比較熟悉，也知道很多潛規則，他直接參與到HR中，制定他所在部門的考核方案。“但他的意見一定是跟部門經理充分溝通的，部門經理對所有事項一定是非常清晰的。”虞翔強調，“HR部門儘量往後退，在對各個部門進行幫助、輔導和培訓後，最高的境界是隻負責‘備案’。HR應該是發揮諮詢公司的作用。”

制定工作菜單的工作不僅體現出HR為各個部門的服務，更重要的是，這使HR更加有能力去輔導各個部門制定KPI考核指標。

比如應收款問題，財務部覺得這是業務人員的事，但從公司的角度看，錢收不回來就不是利潤、沒有業績，財務人員就不考慮這些問題。因為傳統上對他們的考核完全是財務專業的指標。制定工作菜單之後，HR發現，在應收賬款回款問題上，財務人員是可以提供解決方案、幫助業務人員解決問題的：

第一，業務人員記不住有多少款沒收回，而且業務人員不喜歡看複雜的數據，所以財務人員應該給他們提供有關應收賬款的即時信息。第二，應該及時提醒業務人員去對賬，與業務人員一起到經銷商處核對，雙方的財務人員要對接。第三、財務部要跟物流部結合，比如貨物送了多少、結了多少、破損多少、退回多少等，財務人員都應該想辦法瞭然與胸。

“以前HR部門不懂這些，所以也沒辦法去提這些KPI，現在我跟財務人員來談的時候，就告訴他們這些問題你們都要管，但前提是我得懂這些業務，如果我不懂，那HR你確實得靠後站。”虞翔説。

現在，對財務人員的考核中已經涉及了很多財務專業技能之外的、但又對其它部門起支持作用的績效考核指標。“部門的價值體現於部門之外。”這句從華龍日清老總那發出的.口號在績效管理中有了完全的體現。像財務部門一樣，在對各個部門的考核中，HR都想辦法找到其與業務一線掛鈎的點。

克服阻力

工作剛開始階段，實施中的阻力是顯而易見的。對於早已習慣了本位主義的二線部門，虞翔採取了雙管齊下的方法對他們進行“洗腦”。

一方面是先取得老闆的支持，讓大家覺得這件事是老闆要做，絕對不是人力資源部要做。此後，老闆在各種會議上傳遞信息：“如果在我的公司中，哪個部門覺得自己和經營沒關係，OK，咱就把這個部門撤了。”另一方面，HR與各部門溝通細節，讓他們自己感覺到要為經營服務，才能讓部門有價值，這個概念不斷灌輸。對於事業部的高層、中層管理者，一層一層説服。事業部層面的人，目標就是經營目標，因此這些人很容易接受。然後讓他們再幫助HR去説服下面的人員。在此過程中，HR部門提供了大量觀念上的培訓。

“我還是強調人力資源部是諮詢公司的概念。很多東西，部門自己想做，但不會做，HR就要先為他們做提案，告訴他們怎麼做更好一些。部門不斷有問題，HR部門不斷來解決，最後，部門將結果性的東西報到人力資源部審批，但是在這個形成結果的過程中，HR不強加部門，全都用説服的方式。”虞翔舉例説;

比如，技術人員説：“我們跟業務沒關係，我們研發出的產品很好，他們賣不出去我們沒辦法。”HR很難跟他們溝通這些績效考核的概念，那麼，HR首先就要懂研發。“因為我們主要的活動地點就是北方，所以原來的產品着眼點都是北方市場，但看看現在，很多同行業企業的發展趨勢都是在做適合各個不同區域口味的方便麪。而你們現在研發的產品沒有區域性特色，你現在只做一個紅牛，要在全國賣，就沒有競爭性了。”虞翔如此去説服研發人員，“你這個經理不研發特定適合自己區域的產品，總去研發適合全國性口味的產品，那麼，這個區域的銷售好壞就跟你的工作業績沒關係。”

“研發所長是最難的，這樣不斷、不斷溝通，是最後一個攻關攻過去的。”虞翔頗有感觸地説，“如果HR直接提出方案，部門牴觸的情緒就會非常大，所以一定要讓部門自己提出方案，但又是按照我們HR部門的思路來提的。方向性絕對不能偏離我的方向，我在控制全局。”

所以説，變革的關鍵還是HR必須對業務非常瞭解，這也是為什麼虞翔先讓他的人員去幫助各部門做工作菜單的緣故。“HR如果總是以HR的方式去做事，其它部門就會覺得這只是HR的事;HR如果能夠對業務瞭然於胸，以對方部門的角度去做事，那麼事情推進起來就容易多了。”

搭建體系

現在，華龍日清的績效管理變革已經基本完成，在績效考核中，對高層是以經營結果為導向;中層是以經營結果和專業過程管理相結合;基層人員的考核指標尚未與業務掛鈎，還是以專業過程的業務操作為主，以保持穩定性。“績效考核與經營掛鈎主要是對管理層強調的，讓他們先重視經營，做事的方法和流程都圍繞着經營和業務，然後再帶動基層人員。”虞翔解釋説。

新的績效考核中，對於包括一線和二線在內的公司各個部門都有一個通用的公式：業績完成獎=(業績完成率-50%)*2*獎金基數。對此，虞翔進行了解釋：考慮到市場本身就有一定的成長性，所以50%以下不是你的業績。當你完成80%時，計算後拿到的是60%的獎金;完成100%時，計算後拿到的獎金正好是100%;完成150%時，實際拿到的獎金是200%.

從公式可以看出，華龍日清在考核中大力督促員工超額完成業績，一旦業績表現超過100%時，所獲得的獎金增加得也越來越快。正如虞翔所説：“我們評價人員做的好壞，不在乎 100%以下的部分，而是100%以上的部分。因為，公司的利潤僅來自於塔尖上面的一點點，下面的都是成本。”

在這個通用的公式中，一線部門與二線部門的區別在於雙方所佔的比例不同，一線人員的獎金百分之百由上述公式計算所得，下保底，上不封頂，基本工資+業績完成獎。二線人員的獎金中有 50%的部分是由該公式決定，即與其所屬事業部的經營銷售額和毛利完成率掛鈎，另外50%則由其專業化管理層面的考核指標決定。

此外，對於銷售管理中層人員，公司在目標明確的前提下，會對其管理中的各項內容步步緊逼，從而形成了一套比較獨特的