人力資源管理與“翁格瑪利效應”
“翁格瑪利效應”,是教育心理學中的術語,意思是對受教育者進行心理暗示:你很行,你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我,挖掘潛能,增強信心。
在企業用人方面,一些精明的管理者也十分注重利用“翁格瑪利效應”來激發員工的鬥志,從而創造出驚人的效益。
“翁格瑪利效應”能促使受激勵者化壓力為動力,快速適應崗位需要。士光敏擔任日本東芝會社社長時,堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則,有十分之才,交給十二分的重擔。同時,士光敏還堅持內部聘才的原則,即企業不管需要什麼人才,基本上不外聘,一般都從內部提拔使用,使員工得到鍛鍊的機會。對那些暫時未獲提升的員工也有一種心理暗示,相信只要自己努力,機會肯定會降臨。正是這種信任式的管理法,使東芝獲得了快速發展。在我國的聯想集團,有一個“小馬拉大車”的用人理論,也是充分發揮了“翁格瑪利效應”。不管你才大才小,你都能獲得略大於自身能力的舞台。“小馬拉大車”使“小馬”感受到集團的信任,自然會不斷地追求進步,以便更快地適應工作。而當業務成熟了,長成“大馬”了,很快又會有更大的車要拉。
“翁格瑪利效應”傳達了管理者對員工的信任和期望值。被管理界譽為“經營之神”的松下幸之助,就是善用“翁格瑪利效應”的管理高手。他首創了“電話管理術”,經常給下屬包括新招的員工打電話:“也沒有什麼特別的`事,就是想問一下你那裏最近的情況如何?”當下屬回答説還算順利時,松下又會説:“很好,希望你好好加油。”這樣,使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重,精神為之一振。松下從不對員工保密技術。即使是新招進來的工人,也是毫無保留地把製造工藝和技術傳授給他們。有人擔心這樣做會造成技術泄密事故,但松下卻不擔心。他説,技術只應對外保密,而不能對員工保密。他這樣做增強了員工的歸屬感,自願自發地維護公司的技術和商業祕密,因而公司從未出現技術泄密事故。松下在招聘人才時,一般只選中才,他認為高才未必願意埋頭苦幹,且易跳槽。而中才反而會踏踏實實地工作,更珍惜來之不易的升遷機會。許多人在“翁格瑪利效應”的作用下,勤奮工作,逐步成長為獨當一面的高才。
“翁格瑪利效應”還體現於培養團隊精神。豐田汽車公司積極推行“非正式教育”,開展各種文體活動,設立了談心部,消除了員工精神上的孤獨感,建立了互相信賴的人際關係。公司鼓勵員工提合理化建議,參與“動腦筋創新”活動,使員工的團隊精神得到增強。這種“非正式教育”,使員工普遍得到了“信任暗示”,激發了創造力。
而當下屬出現失誤時,更需要“翁格瑪利效應”的激勵。因為“失敗是有教導性的。真正懂得思考的人,從失敗中學到的東西和成功一樣多”(管理專家約翰.杜威)。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特,有一次因經營失誤使公司在南美的投資損失了40%,貝特福特正準備捱罵,洛克菲勒卻拍着他的肩説:“全靠你處置有方,替我保全了這麼多的投資,能幹得這麼出色,已出乎我們意料了。”這位因失敗而受到讚揚的助手後來為公司屢創佳績,成為公司的台柱子。
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