價值迴歸：酒類營銷渠道變革的驅動力

遵循着市場 發展的規律性，中國白酒的營銷問題隨着競爭的加劇而越來越成為中國白酒界近40000家酒企一直探討的中心話題，象中國的酒文化一樣雖古老卻又充滿旺盛的生命力。而且越是中高端白酒越是讓人難分難捨：利潤空間大但是銷量上不去。撥開酒香的迷塵，我們始終試圖在尋找着一條持續取勝市場的“華山之路”，難道產品只能通過商超和酒店才能和消費者 接觸並影響到消費嗎?即產品如何快速低成本的走近目標消費羣的捷徑。但是，捷徑何來呢?對於捷徑的定義我們相信它一定是符合價值迴歸的市場需求，而且至少能讓我們看到希望，它具有投入成本的相對低化或者是產出/投入比的高增長性。為了尋找到這條所謂的捷徑，我們就必須以立足全局的發展眼光，透過千絲萬屢的現象迷蹤，發現真正的捷徑本質。依據偉大的自然科學，通過科學的歸納總結，我們總是可以從市場發展的前進軌跡中發現成功的因子。下面，我們首先從營銷的角度探討一下中國白酒營銷發展模式中的三個階段。第一階段：普遍撒網式的大眾化營銷中國真正的酒類市場經濟是隨着中國二十世紀九十年代市場經濟的步伐而來的。如果説在此之前的酒類市場是以傳統地方區域文化為中心發展的，那麼，這之後的一段時期即九十年代中後期，做酒則成為了業內市場中的一個文化現象。在二十一世紀之前的階段中，各種我們可以看到的市場競爭策略的表現方式可以説是百家齊放，我們統稱其為大眾化營銷。總體上而言，推動酒類市場發展的渠道模式為省級區域一級總代、地市級區域二級代理、縣鄉級分銷，或是以地市級為單位的一級總代模式覆蓋市場，或是以區域分公司模式自我操作等等。在這些渠道模式為根本的市場中，輔之以所謂的產品包裝戰、價格戰、終端促銷戰、廣告戰等等營銷策略，一度使得白酒市場硝煙四起，讓人汗顏。以上所説的種種戰術並非我們所説的營銷模式 ，因為它們都不過是加快產品和消費者接觸的一些營銷手法而已，而非根本的決定方式。因為從總體上來説，二十世紀八、九十年代時期的白酒業是依然一個高增長性的產業，基本上在本地區域上是有產就有銷，況且還沒有太多的社會資本進入酒業市場的大肆炒作。對於眾多酒類企業來説，更多的市場行為是來自於競爭的策略性而非戰略性。即市場缺乏戰略性的營銷規劃，長期發展的品牌規劃、產品線規劃、價格體系規劃、渠道規劃等等。在以中低價大流通產品為中心的市場產品結構中，廠家基本上是市場是做到哪裏算哪裏，因為低端大眾化的產品銷量大及缺乏對消費層次的有效區分定位，往往是一個產品滿足各個階層的消費者。在這一時期，因為走近消費者的方式是傳統的層級遞進，廠家運作市場的基本思想就很必然的是“大投入大產出”，以規模見效益。當然在這其中也成就了不少的知名品牌如安徽的雙輪集團、口子窖等，但是，往往是芸花一現的多，從山東的秦池、孔府家、孔府宴再到安徽的沙河王等，都曾是所在區域的強勢鼎盛品牌。而究其失敗的根本則在於營銷模式決定的市場推廣費用的高成本，有限的資金卻得不到有效地利用。雖然依據傳統模式為一些酒企積累了相當的資本和一定的知名度，但是苟活於區域一隅居多且活得依舊很累。第二階段：以茅台酒為代表的量身定製型的個性化營銷行業巨頭總是引領着行業的發展。在二十一世紀開始的這幾年，國酒茅台高屋建瓴地為我們創造了一種生存模式，即在區域市場中從大客户的“點”出發，為其量身定製產品，進而連“點”成面，佔據區域高端市場，如茅台專門針對軍隊中老幹部老將軍這一羣體特製的名將酒即如此。對於這一營銷模式 的重要性，儘管茅台並未大言其辭，但是，這一模式作為茅台對2005年及遠期的市場 推廣的六大原則之首則足可以説明它在茅台的市場營銷中所佔的地位。而另據分析得出，茅台在2004年三十多億的銷量中，有大約40%以上來自於這種量身定製的個性化營銷。我們看到，這種模式沒有經過市場的渠道終端就以極低的推廣成本完成了商業的交易過程，且達到了長期影響一個區域中的一大羣人的效果。這種模式並非同於一般意義上逢年過節單位團體中發福利所用的團購，它是一種品牌直營，更是一種品牌輸出的一種方式。這種輸出的本質在於榮譽感的製造輸出，其輸出的成功則在於滿足了消費者 對有一定的消費品位的品牌需求，更是順應了品牌消費的趨勢。這種被輸出的品牌本身要有一定的品牌知名度和美譽度，這也為一些中高端品牌的發展提供了一個很好的參考，同時也刺激了中高端產品做品牌的信心。此外，這種模式最根本的營銷意義在於成功地跨越了傳統渠道終端並降低了推廣成本，直接到達了消費者，更是驗證了哲學的科學性傳統渠道的作用是相對的，而非唯一的。第三階段：以五糧液為代表的線性營銷如果説從第一階段到第二階段發過程用了近二十年的時間，那麼從第二階段到第三階段的過程可以説是應運而生，由此可見營銷模式發展變革的進化速度。眾所周知，五糧液不僅是中國白酒業的產銷大王，同時也是中國白酒界的貼牌大王，子品牌眾多。2004年，五糧液集團推出了醖釀三年之久的為中國煙草打造的金葉神商務禮賓酒，也可謂是五糧液品牌戰略的又一大手筆。它的意義並非在於是五糧液推出的又一款新的高端子品牌，而是在於它的這種行業營銷模式所帶來的巨大的市場空間。從金葉神這個品牌可以看出是專為煙草的，但是從商務禮賓酒的這個定位則可以看出這不過是五糧液切入中國白酒高端市場的一種策略而已。這種模式的優點在於首先品牌有了一個能夠生存並可以促其延伸的根據地。首先我們可以想象，一個行業會影響多少人?其次，對於有着中國第一網絡之稱的中國煙草的龐大的銷售網絡及終端，它所提供的銷售機會是我們不敢想象的。此外，其準確有定位更是恰到好處，因為眾所周知行業用酒以及上述的茅台個性化營銷的特製酒都是主要用於商務方面的禮賓宴友。所謂盛宴尊情，禮賓先行，更是符合中國幾千年的酒文化及禮文化。從五糧液金葉神酒到隨後的以軍隊定位的國壯酒，我們可以看出白酒大王五糧液對於全國市場的一種切割方法，即從傳統的以區域為基礎的層級經銷商式渠道模式，跨越到以行業劃分直接進入消費階段，同上述的茅台一樣不僅跨越了傳統渠道及終端開發的高額推廣費用，更是增強了產品的市場競爭力。藉助行業的渠道系統的滲透延伸，可以達到最大程度化的市場區域覆蓋面，是目前最快走向全國化市場的一種方式。因為，在現在的市場環境中要在短時間內通過傳統渠道開發模式做到全國性市場，應該是比較困難的。五糧液的這種品牌運營模式，也帶動了一些地方品牌的成長。如河南及陝西的一些地方品牌如張弓酒、賒店老酒、寶丰酒、西鳳尊酒等依此模式和地方郵政系統的合作都因跨越了傳統終端的'高額費用而極大地推動了產品的銷量、提高了利潤率。儘管有人説這種方式是五糧液應對茅台強大的個性化營銷模式而產生，我們暫且不問其產生的來源;但是，不管如何，至少五糧液的這種模式為更多的中高端品牌又提供了一種分割切入市場的方法。從第二步到第三步的時間很短，也是對未來市場營銷方式變化的寓示。透過以上三種營銷發展模式的遞進表現，我們會越來越感觸到它跳動的本質一、 價值迴歸驅動渠道變革透過發展模式的變化，我們越來越看清渠道的價值本質，渠道的價值根本在於低成本投入的高產出。可謂渠道無形最大化滿足消費需求的有效的銷售途徑，即企業依據自身資源而制定的發展戰略的渠道模式是市場 戰術策略的方向。這種渠道本質的展現還表現在推動渠道模式的趨於扁平化;渠道建設的成本降低化;跨越傳統終端的戰鬥深淵。隨着市場的發展，消費水平的提高，大眾化的需求也在提高，喝質優價廉的好酒是消費趨勢。而傳統的市場渠道模式把高昂的市場費用分攤到消費者 身上而造成產品價格的居高不下，且適合於中高端白酒的消費場所也是符合產品的市場定位的，且越來越集中、縮小;加之企業生存的利潤空間的驅使，使得酒的市場價格是一度虛高不下，價格遠遠脱離了價值而破壞了市場經濟的規律性。因此，為了最大化的在短時期內佔有市場，以五糧液的金葉神商務禮賓酒為例，其所推出的核心概念就是以高性價比定位中國第一款商務禮賓酒的品類個性，其實就是通過新的渠道營銷模式 讓價值迴歸價格迴歸價值，讓消費者很方便地以優惠的價格享受到高品味高品質的美酒。二、 價值迴歸驅動以機會搏弈理由的低成本社會營銷市場的發展規律顯示，不符合市場發展需求的運營模式終將被淘汰，低成本的價值營銷模式將成為發展趨勢。通過以上三種階段營銷模式的漸進式變革，也是展示一種營銷搏弈機會和理由的搏弈。因為營銷的過程就是一個影響與被影響、改變與被改變的搏弈過程。在以給予消費者接受的機會搏弈接受的理由的最高境界莫過於用機會替代理由，即用機會滿足需求、解釋理由。我們通常的作法是通過大量的終端展示、市場推廣等達到和消費者接觸的機會，通過不懈的品牌傳播、公關行為等給消費者一個滿意的接受理由，再通過二者的結合，最終達到有效的銷售。而以茅台和五糧液為代表的中高端白酒以及西鳳尊、賒店老酒等所帶動的新的價值營銷模式則極大地減少了市場運營推廣的費用，使得價格和價值相統一，最主要的是跳過了許多無效終端的陷阱而直接獲得銷售銷量的提升，用機會贏得理由。我們由此也明白為什麼一些品牌在終端不見卻同