戴爾、IBM、強生人才培訓模式

作為戴爾公司新領導力精英項目的第一批學員，去年9月份，大衞.馬曼蒂在奧斯汀度過了10天，在這期間他與其他17位快速提拔上來的高管人員一起溝通、暢談，其中3天還和公司董事長邁克爾.戴爾及首席執行官凱文.羅林斯進行了戰略探討。像許多在技術革新年代裏一飛沖天的高速成長公司一樣，長久以來，戴爾完全依賴着一股衝勁使馬曼蒂這樣的管理人員不斷獲得挑戰，並使公司業務蒸蒸日上。戴爾從一個新興公司以閃電般的速度成長為一家實力雄厚的大企業，當時公司充滿活力，想進來的人幾乎擠破了頭，股票期權使許多中層管理人員成了百萬富翁，進不進行人力資源管理幾乎沒有差別。

戴爾目前的銷售收入已達490億美元，隨着公司開始向800億美元的目標進軍，銷售增長變得越來越困難，而且更多的銷售將來自距離公司總部奧斯汀很遠的地方。3年前，戴爾和羅林斯意識到，公司一度充滿魔力的組合(高品質產品、低價位和超精簡高效)已經不足以支撐銷售額的高速增長，他們必須把人才管理也納入關注視線。於是他們便委派內部人員設計出新的培訓項目，主要由戴爾公司自己的高級經理授課，其中也包括戴爾和羅林斯本人。這兩位公司帶頭人進行了360度評估，希望他們手下的高級經理也能這麼做。目前，管理人員的薪酬部分由他們在栽培人才時的表現決定。

馬曼蒂已把自己的工作方式作了相應調整。現在，他花在人員管理上的時間大約佔30%到35%，比過去要多，由他親自指導的管理人員也比過去多得多。馬曼蒂説：“一旦確定了所需要的人才類型和數量，我們會在公司內部搜尋並且問自己‘我們有達到目標所需要的人才嗎?’”他有一位高層經理教練，能夠不斷獲得有關自己表現的反饋，這也是領導力精英課程中長期項目的一部分。

雖然要想確切地知道這個範圍廣泛的培訓項目是否有效尚需時日，但以目前的標準來衡量，馬曼蒂團隊的表現相當不錯。在過去15個月裏，它在戴爾公司僱員滿意度調查中的得分上升了20%.真正的考驗將是，戴爾是否能留住這些員工並使他們成為公司的下一代領軍者。

IBM公司：鎖定內部有才之士

IBM公司領導力培訓中心的石頭和玻璃建築位於紐約州阿爾蒙克的公司大院中，四周綠林環抱，從首席執行官的辦公室信步走來幾分鐘就能到達。藍色巨人以及通用電氣和寶潔是經常被引述為人才管理黃金楷模的公司。如果説阿爾蒙克的培訓學校是瞭解IBM人力資源管理歷史的一扇窗口的話，那麼它的未來就是被公司稱為“僱員管理方案”(WorkforceManagementInitiative)的一種以技術為後盾的人員部署工具。這一系統可以被看作是招聘網站的公司內部版。它建立在擁有3.3萬份個人簡歷的數據庫的基礎上，管理人員可以利用它搜尋到擁有完成某些特定項目所需全部技能的員工。

這一方案把幾十年來公司作為電腦硬件生產商所學到的物流知識應用到了人力資產上，它的績效已經有了很大的改進，為IBM公司節省了5億美元，此外還促進了生產力的`提升。比如，今年2月，一個保健公司客户需要一位有臨牀經驗的諮詢師。系統幾乎立刻將目標鎖在了雅布洛夫身上，她以前是註冊護士。而過去，要想找到她可能需花一個多星期的時間。

但這一方案最大的影響可能是它能幫助管理人員分析僱員所擁有的技能，以及這些人才是否和公司的業務前景相匹配。目的就是在可預見的變化來臨之前對人員進行培訓。今年，IBM公司將從7.5億美元的員工教育預算中拿出4億美元，用於指導員工學習新技能，公司認為這些技能將來會大有用處。

強生公司：兼併者如何栽培新僱員

強生是一個熱衷於兼併的公司。在過去10年裏，這個藥品巨頭完成了價值300億美元的兼併交易。1999年強生收購了總部位於賓夕法尼亞州莫爾文市的Centocor公司，這是個和往常一樣的兼併交易。當時，這家規模較小的公司擁有一種被命名為Remicade的治療類風濕性關節炎的藥物，其前景頗被看好。這一藥物最終成了強生公司大受市場歡迎的產品，許多隨兼併交易一起來到強生的高管人員也成了公司的頂樑柱。53歲的哈蘭。威斯曼就是其中之一，目前他是強生公司藥品研發部集團主席。作為一個管理者，他表現出了不同尋常的能力。

在完成收購之後，要留住像威斯曼這樣的管理人員通常是很困難的，但總部位於新澤西州新不倫瑞克市的強生公司在這方面的記錄卻相當好。這要歸因於公司廣泛而分散的組織結構，它給與了管理人員充分的迴旋餘地，這對習慣了自己做主的高管來説相當重要。

強生公司也非常善於為雄心勃勃的管理人員提供新挑戰。比如，在Centocor公司，威斯曼專門負責“生物技術蛋白質療法”的研究工作，它們一般是要通過靜脈注射的大分子藥物，這和強生公司的小分子藥物開發工作有着天壤之別。小分子藥物是製藥商的傳統產品。但強生公司並不是就讓威斯曼待在原來的職位上。在兼併完成後不久，他開始了兩年的過渡時期，在此期間，他弄懂了小分子領域的業務。如今，威斯曼管理者5500名員工，控制着大約20億美元的研發支出。

公司認為應該建立一個不斷為人才培養做貢獻的體系。作為一名高管人員，對威斯曼的評價不僅要看他培養人才的效果，而且還要看他在向其他部門輸送人才方面做得如何?後者至關重要。雖然很多公司都提倡用調換部門的辦法來鍛鍊人才，但要讓經理們認為應該放走手下的好員工卻很困難。

哈蘭説，公司研發工作的整體聲譽已有所改善，處於人體試驗最後階段的藥品數量已從2001年的兩種增加到了17種，其中許多藥品的研發工作都是在威斯曼團隊指導下進行的。説到強生公司，他認為：“這裏是最佳工作之地。”