關於產品經理的那些事兒

產品管理的興起：蘋果熟了嗎?

產品管理最初是由美國寶潔公司於1927年率先採用的。當時公司推出一種佳美牌(camay)香皂，但銷售業績較差。剛公司啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：如果公司的銷售經理把精力同時集中於camay香皂和 lvory(寶潔的一種老牌香皂)的話，那麼camay的潛力就永遠得不到充分發掘。同時，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一個品牌人應該有一個銷售小組的幫助，每一個寶潔品牌應當當做一個單獨的事業在經營，與其它品牌同時競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時他的成功表現使公司認識到產品管理的巨大作用。之後，寶潔便以“產品管理體系”重組公司體系。這種管理形式為寶潔贏得了巨大的成功;同時，亦成為全球產品管理的典範。

時至今日，大公司、大集團、多品牌戰略已成為我國企業發展的一個重要方面;而如何進行品牌定位、整合資源，形成自己的品牌特色和忠誠的顧客羣，無疑也為產品經理提供了誕生的土壤;與此同時，寶潔產品管理體系在中國運作的成功，更是吸引了眾多中國企業仿效寶潔的產品管理體系。

而根據前程無憂網統計顯示：在所調查的所有市場營銷類崗位中，產品經理的需求遙遙領先於其它崗位。這也另一側面説明產品經理這一崗位已獲得了大家的共識。

然而，具體到企業裏，產品經理的位置如何放?產品又該如何操作?產品經理的職責權如何?他對誰負責?誰又對產品負責?蘋果果真熟了嗎?

好的內容，更要有好的形式

現代營銷部門有許多種組織形式，但所有的市場營銷組織都必須與營銷活動的領域(職能、區域、產品和消費者)相適應和相對應。對於同樣的崗位，不同的組織會有不同的形式。據調查，就目前來説，在大陸企業，產品管理主要有兩種形式：一種是產品組織架構，另一種是產品與市場交叉架構。

一、產品管理形式

1、產品組織架構(見下圖)

產品組織架構，一般以產品管理小組形式出現，有垂直型的、三角型的，還有水平型的。具體如下圖：

2、產品與市場交叉架構(見下圖)

二、產品管理的內容

產品經理，到底管什麼?這是任何一個從事產品管理的職業經理人必須正視、面對和思考的現實問題。在企業裏，由於組織架構設置不一樣，產品管理的內容也不一樣。結合企業實際，產品管理的核心內容就是：設定產品戰略目標，制定產品營銷計劃，進行信息、價格、廣告和促銷及危機管理。

產品經理：你對誰負責?

記得有一家大型的知名快速流轉消費品企業，由於品牌擴張需要大量的'專業職業經理人加盟。其中之一便是大量招聘產品經理。但當一些優秀的產品經理崗位的應聘者在談到“對誰負責時”，這家企業的人力資源部長就説，對我們的市場部部長助理負責，也即是產品經理的頂頭上司。一聽這話，這批人馬上走掉了一半!大家一致的看法是“搞都沒搞清楚什麼是產品經理?產品經理是做什麼的?還招我們來幹什麼?”最後弄得大家很不愉快。

這個真實的故事説明：目前，我們中國的企業一方面拼命地向優秀的外企看齊，但本質的東西我們都沒學到也無法學到，因為人家在運作的是一套系統，人的因素已退居其次。我們學到的只是形式和皮毛，往深裏説，我們連形式也沒學到。

產品經理，就其本質來説，是品牌經理。它要做的就對一個品牌負責，對一個產品負責。產品經理，他在設定產品的目標，進行產品的定位;他要制定產品的營銷計劃，進行產品的選型;他要進行信息管理、價格管理、廣告管理、促銷管理，他還要進行危機公關。試想，一個對市場部部長助理負責的產品經理，他如何處理和完成這些工作?如何與橫向的部門和外面的專業合作公司進行大量的溝通、協調、談判和妥協工作?在這樣的位置上，他如進行產品選型?如何定價?如何制定廣告?如何選擇促銷方式?又如何在第一時間進行產品的危機公關?更談如何對產品負責?

這就是中國目前企業對產品經理角色的尷尬的定位!

方太總經理茅忠羣在談到方太引進產品經理時，他説，我們也曾經歷了一波三折，但最終還是保留了產品經理的產品管理體系，並進行了適當的改正和修正。產品經理在業務上接受品牌副總的領導，對品牌副總負責;在行政上接受市場部部長的領導，向市場部部長彙報。目前，這一種產品管理的形式已日益在方太顯示出強大的力量!

也許中國目前的企業環境還只能接受這種中庸的產品管理形式和產品經理的定位。

產品經理的職責權：誰對產品負責?

中國著名的市場研究專家袁正光教授，曾講過一個故事：一箇中國青年在國外留學，一天晚上開車帶女友回家。在經過一個十字路口時，由於正是凌晨二點，他看見紅燈也就沒停直接過去了。第二天，女友就跟他分手了。理由是：這個人太危險了，連紅燈都敢闖，我跟他在一直豈不是太危險了!過了幾年，學成歸國後，在國內找了一箇中國女朋友。也是同樣的一個晚上，開車(摩托車)帶女友回家。這次看見紅燈馬上就停了，直到綠燈亮，才過去。第二天，女友也跟他拜拜了。理由是：這個人太窩囊了，連紅燈都不敢闖，跟他在一起豈不是太窩囊了!

中國的產品經理，就像故事中的主人公，裏外不是人，一種典型的邊緣角色：要麼是有職無責無權，要麼是有職有責無權，要麼是有職無責有權，職責權利永遠無法統一和對等，誰都對產品負責，誰都不對產品負責!

在寶潔看來，產品經理負責其產品的各項工作，從開發到推廣，從市場到銷售。他是各自所負責產品的專家，一般還有三到四個助手(大多數為MBA)一起組成一個強大高效的TEAM，制定營銷戰略和計劃。產品經理能行使建議權和諮詢權，雖然對其它部門沒有行政權，但他可以利用各部門的資源;產品經理對公司高層負責，並且在公司中處於中心地位。產品經理是寶潔員工通向高層的“黃浦軍校”。就像地產界的龍頭企業萬科的《萬科週刊》的主編崗位一樣，是培養萬科職業人才的搖籃和“黃浦軍校”。

在中國企業裏的產品經理，一方面，我們要結合企業的環境和系統問題，另一方面，則更要合理設置產品經理的職責權、建立起以產品為中心的管理流程和體系。

1、角色：基本是建議者和諮詢者，而不是決策者;

2、職責：建立一個策略發展和檢查程序，以便給產品經理的活動規定一個職責範圍，允許產品經理否決只有大量統計數字而沒有合理策略的劣質營銷計劃;

3、任務：在確定產品經理與職能專家的各自任務時，應考慮到他們之間可能發生的矛盾，弄清楚哪些應由產品經理作出，哪些應由職能專家作出，哪些應合作制定;

4、流程：建立一個正式程序，使產品管理部門與職能性直線部門之間有利益矛盾經由此程序報至最高管理層。具體流程就是：消費者調研部或專業市場調研公司提供消費者量化、質化調查，產品經理從中提煉出一個新產品的想法，然後與產品開發部聯繫，告訴它市場還有很大的消費需求沒有被滿足，進行突破性技術研發;新產品由產品經理拿去做概念測試，回到市場看概念定位準不準，會有多少消費者喜歡它，能帶來多大的生意量;通過測試覺得有前途才投入生產，讓生產部門把產品生產出來;然後是考慮怎麼樣把產品賣到市場，銷售部部門會建議應該從哪些渠道走，大商店、超市還是便利店等;公關部負責與外面打交道，確立產品及品牌形象，有糾紛或衝突時幫忙解決，幫助跟媒體打交道。(組織架構見下圖)

5、考核：建立一個與產品經理職責權一致的衡量成果的制度，如果產品經理主管利潤，應給他們較多的控制影響銷售和盈利因素的權力。

三、產品經理：打鐵還須本身硬

既然產品管理制度是以產品為核心，相關部門分工合作，共同支撐了產品的運作。那麼，作為產品管理的職業經理人產品經理來説，他們如何應對一種高壓力與高競爭性的環境?尤其是中國這種不成熟的土壤和環境裏，種下蘋果後怎麼樣才能結出果子?蘋果熟了又是怎麼熟的?面對着一種不是系統運作的體系和組織裏，產品經理更須打鐵還需本身硬，否則只會是播下龍種收穫跳蚤。

1、洞察和擁戴消費者。

真正瞭解消費者是要花一番功夫的。產品經理不僅要研讀所有的消費者報告，還要深入研究的全部過程。比如，觀察焦點團體座談以及聆聽電話訪談，甚至有時還要親自進行研究或者進行挨愛挨户的訪問。與此同時，產品經理親自閲讀消費者來信，到賣場觀察消費者選擇產品的行為和過程，與消費者閒談有關產品選擇的話題，也試着去了解其選擇的心理過程。

2、深刻了解產品知識。

產品經理對產品的瞭解，應該比公司任何人都深入。

你對產品化學成份的瞭解不會高過研發人員，對某地區的銷售狀況也不比地區業務經理來清楚，對產品成本的認知也低於採購人員。