產品經理做好產品規劃的需知

一、關於什麼是產品規劃

形象來説，對於消費者而言，產品規劃如同指揮一個交響樂團，讓林林總總的產品陣容象各種樂器一樣絕妙組合又各司其職，演奏出讓消費者心動的樂章。對於競爭對手而言，產品規劃就有如排兵佈陣，讓各系列產品如各路兵馬般攻守相備，招招致敵。

產品規劃的內容包括產品各類別結構規劃，產品系列化規劃，各機型定位規劃，產品長度和寬度規劃，產品生命週期規劃等。

二、關於產品類別劃分和結構規劃

軍隊，軍隊，軍是由隊構成的。產品陣容要發揮軍隊一樣的威力，也必須要成行成隊，即將相應產品線進行合理的類別劃分，並針對各類別進行結構規劃。

劃分產品類別的標準可以有很多種，比如以價格，以性能，以外觀等，我們可以就多項標準對產品進行分析，來多角度、系統性的規劃我們的產品結構。但將哪一項因素作為首要劃分標準，對整個產品規劃工作而言有起着舉足輕重的導向性作用。

對於包括煙機、灶具在內的絕大多數消費產品，一個以消費者為中心，以競爭為導向的劃分標準其首要因素都應該是價格，其次才是性能外觀等因素。為什麼呢?

第一，以價格為指標劃分消費者類別是最具代表性的，一名消費者對性能外觀的堅定遠不如對價格的執着，如果他只肯花1000--1500元買一台煙機，那麼讓他接受一台2500元的產品幾乎是不可能的。但在價格因素相差不大的情況下，經促銷員一推銷，顧客可能一轉念就會變買直吸為買側吸。

第二，以價格為標準最能反映目前市場上產品的競爭態勢，並可依此非常有指向性的確立如何應對市場競爭。比如我們發現目前市場上帥康、老闆、方太中式煙機(不論直吸還是側吸)的主銷價格區間均在8001500元之間，在這一區間每個品牌均密集分佈了5款左右(以終端實際出樣為準)的機型，而在這一區間我們能與之抗衡的產品很少，明顯處於弱勢，根據這一競爭態勢，我們基本可以確定在這一價格區間內我們應提供與之款數相當的機型，然後再進一步研究各機型在技術性能上的競爭對策。

第三，產品的價格區間通常會保持一定的平穩性，不論性能外觀發生了多少次改朝換代，其銷售價格區間確總還是死咬位某個範圍區間。比如手機主流價格始終保持在10003000元，筆記本電腦主流價格始終保持在萬元左右。可以預計，城市市場主流品牌煙機的價格在相當長一段時間內仍會保持在10003000元這樣一個區間。這樣把價格作為首要參考依據就更具歷史性戰略意義。

三、關於產品系列化規劃

面對琳琅滿目的產品，消費者有時會無所適從。如何讓消費者在面對紛繁複雜的產品信息時能理出頭緒，最快的找到適合自己的產品，這就是產品系列化工作所要完成的使命。產品系列化工作需要打通從產品規劃、到開發製造、到市場推廣的各個環節。

一條完整產品系列化規劃的思路是這樣：首先分析顧客的需求類型，然後根據不同類型的需求特點，在產品的質量性能和外觀造型上明確體現，最後再設定一個有一定層次空間的價格體系。

同一系列產品在性能上具有滿足顧客需求的相同特點，而在材質、工藝以及非主要功能上有所區別並形成幾種不同檔次的價格。

同一系列產品也可以外觀可保持基本一致，只是在具體功能配置上有所區分或局部外觀有所差異。這樣同系列產品的模具可以共用，節約開模成本，增加生產系統的柔性，在促進產品多樣化的同時又不會增加生產成本。

同一系列中由高端機型出任“形象大使”，展現給消費者最完美的印象，然後以中價位機型去滿足絕大部分顧客追求“高性價比”“物美價廉”的需要，成為主銷機型。

四、關於產品職能定位規劃

在軍隊中有不同的兵種擔負不同的作戰任務，而在產品陣容中也需要有不同的產品行使不同的市場職能，相互配合，系統作戰，以充分迎合(或引導)消費者的購買心理和行為，並打擊競爭對手。通過產品定位可以實現最有競爭力的價格體系優勢卻不以犧牲利潤為代價。

產品定位職能通常有以下幾類：

形象機型：高質高價高利潤，銷量約佔總體10%，利潤佔20%。其職能在於提升整個產品系列形象檔次，引起消費者對整個系列產品的關注和好感。並滿足高經濟能力顧客的購買需要，由於購買高價位產品的顧客對價格並不敏感，因此可以適當提高售價，獲取高於平均水平的毛利。一般情況下，形象機型的售價可以比競爭對手相應機型的價格持平或略高。

主銷機型：中質中價，中利潤，銷量佔總體50%，利潤佔50%。主銷機型處市場主銷價格區間內，擁有市場主流的性能配置。擁有與形象機型相近的外觀或相似的賣點，但性能價格比更高。

輔銷機型：中質中價，中高利潤，銷量佔總體20%左右，利潤佔25%。處於市場主銷價格區間內，比主銷機型的外型更為獨特，或多一些附加功能，而成本沒有明顯增長，使毛利水平高於平均水平。

掩護機型：中質中低價，限制銷量，銷量佔總體10%，利潤佔5%。與競爭對手主銷機型的主要賣點(特點)或外觀風格相同或相似。在價格上極力打壓對手，形成同質低價之勢，但在終端銷售推廣上極力貶低該產品，不建議顧客購買，動搖顧客對該種類機型的購買信心。

狙擊機型：低質低價，限制銷量，銷量佔總體10%，利潤佔0%，狙擊競爭品牌的低價策略。以驚爆價，特價等形式在市場推出，通過超值低價吸引消費者的眼球。狙擊機型在外觀造型或性能配置上應與主銷機型形成明顯差異，在終端售點限制供貨量，限制銷售。

五、關於產品線長度和寬度規劃

在這裏(指在不跨越產品類別的情況下)，產品線長度指最低和最高價所覆蓋的價格區間，產品線寬度指在某一價位段所提供機型的款式數量。例如，我們的吸油煙機零售價從600多元到3000多元，這就是我們產品線長度。在1000元以下的價格段我們有5款機型，這就是產品線在這一價格段的寬度。

產品過短過窄猶如兵馬不足，顯然不利於市場競爭，但產品線過長過寬也會出問題，首先，終端售點可提供的產品陳列空間是有限的，太長產品線並不能在終端完全展現;其次，顧客的注意力資源也是有限的，產品線太長，則顧客需花費更多的時間來了解產品信息，增加顧客的選購時間和選購的猶豫度(通俗來説就是讓人看花了眼)，並不利於實際銷售成交。最後，更重要的是，每一款產品的推出都需要開發，生產，廣告各個環節付出相應的成本，產品線過長無疑導致總運營成本增長，但銷售額和市場競爭力卻不會同比例增長，超過一定的增長限度後甚至會呈反比例增長。

因此一個合理適度的產品線長寬度規劃須在儘可能地提高市場競爭力的前提下實現成本投入和利潤產出最優化，並考慮終端售點等限制條件。

產品線的長度規劃可以主要競爭對手為參考，採取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利於提升形象，低端稍低實現價格狙擊。例如老闆中式免拆洗產品線在應對帥康時即採用了該策略，其高端235型零售價超過2000元，高於帥康的MD85型1780元的零售價，而低端516型為780元，低於帥康的M315型 880元的零售價。由於產品線規劃需要基於競爭對手來設計制訂，而在廚衞行業，城市市場和縣域市場所面對的主要競爭對手類型不盡相同，為了方便根據不同類型市場和競爭對手製訂不同的市場策略和競爭策略，我們可針對二個不同市場做二條分產品線規劃，這樣以形成二條產品線二個拳頭，拳拳有力。

產品線寬度規劃反應不同價位段產品投入的力度。各價位段產品線寬度應和該價位段銷售額佔有率成正比。即主銷價位區間產品線寬度應加大，所提供機型款式數量佔產品線總機型數量比例應等於或稍大於該價位段所佔銷售額比例，充分保證該價位段產品線的競爭力度;而佔銷售比例較小的高端和低端價位區間，產品線寬度須適度緊縮，減小成本投入，也給主銷價位區間產品讓出終端售點陳列空間。

六、關於產品生命週期規劃

產品從面市到退市之間所經歷的過程即為產品的生命週期。對產品生命週期的規劃就是對產品更新速度和節奏的把控。

對於IT業，比拼產品的背後實質上是比拼產品更新的速度，誰更快誰就是贏家。對廚衞行業，產品更新速度的緊迫性雖遠不及IT業。但對產品更新節奏的'把握卻同樣重要，其意義在於，在市場上你是取得戰略主動地位還處於被動挨打局面。其結果表現為你是隻能逞一時之勇，還是擁有動態的持續的競爭力。

一個產品的生命週期需要經歷導入期、成長期、成熟期和衷退期四個階段，新上市處於導入期的產品能給市場帶來新意和亮點，毛利豐厚卻不一定能很快上量;成長期產品銷量上升很快但卻依賴不菲的市場費用投入;上市有一段時間處於成熟期的產品是整個銷量和利潤的支柱，但不斷面臨價格吃緊，利潤縮水的威脅;衷退期產品日漸式微，行將末路，在生命期的最後階段卻可貢獻自己作為低價狙擊競爭對手的絕好武器。每一個(或每個系列)產品所處的生命週期階段不同，在整個產品線中所起到的作用也不同。如何規劃好各系列產品的生命週期，形成新老產品良性有序更替，是把控產品線整體節奏的關鍵。

讓導入期新產品去探索未來之路，承擔尚難定論的市場風險(節奏稍緩);對已經表現出市場潛力的新品給予市場推廣強力支持，拉昇其快速成長(節奏加快);讓成熟期產品頂住銷售量的大梁，力保城池不失，在保持現狀的同時適當調整價格，粘住消費者的胃口(節奏慢);讓衷退期老產品在退市之前再實施價格猛攻，狙擊對手的同時儘快排空庫存(節奏快)。當這樣一個節奏分明，張馳有度的產品生命週期規劃體系瞭然於胸時，市場的今天和明天不都牢牢的握在手中了嗎?

產品經理如何做好產品規劃產品經理如何做好產品規劃

產品規劃的概要説明

最近有朋友向我諮詢，説自己是一個新入行的產品經理，自己的職責也比較明確了，但是感到還是無法下手，主要就是搞不清楚產品設計的流程，不知道從什麼時候就是開始，什麼時候就是結尾，我當時也無法説清楚，只是答應下來我會想一想，看如