如何提高項目執行力

執行力是對恰當的人的選擇，是對流程的優化與堅持，同樣也是結果最大化的保證。下面是小編整理的提高項目執行力的方法，希望大家認真閲讀!

　　1.榜樣的力量是無窮的。

我不知道美國GE公司的前總裁、號稱天下第一CEO的傑克·韋爾奇所説的話：“放棄管理吧，我們需要領導”是否別具用心，也不知道追捧傑克·韋爾奇的人中有多少真正相信他的話，但“領導”這個詞卻實值得我們推敲。

據我觀察，很多企業“領導”很願意聽到“執行力”、很願意聽到“沒有任何藉口”這樣的話。這些方面的書也很暢銷，它們大多是企業老總購買分發給員工學習的。老總們忘記了這麼一個事實：員工是很聰明的，他們不會輕信上司的話，他們更看重上司是如何做的。如果上司要求下屬認真做好項目計劃，而自己則辦事隨意，如果上司要求大家填報項目日誌，而自己則行蹤莫測，如果上司要求下屬節省項目開支，而自己則大手大腳，那麼，就別指望下屬能夠執行有力。這種“領導”行為帶來的結果必然是“上有政策下有對策”，必然是“人人忙着掩蓋事實的真相”。我們不能否認，企業老總需要高瞻遠矚，但對我國企業來説，很多細緻、枯燥的基礎管理工作也需要他們以身作則。

要提高項目執行力，企業老總記住這句話會很有幫助：“你首先必須變成項目管理的'瘋子，否則項目管理的問題會讓你變成瘋子。”要提高下屬的執行力，老總們自身的執行力首先需要提高，否則就會“人心散了，隊伍不好帶。”最典型的一個案例是開會。一年中，企業要召開許許多多的會，但是，這些會很少能按時開始、按時結束。更多情況下，會議只有開始時間，而沒有規定結束時間，會議沒有預期成果，也沒有結論。如果公司老總對開會這樣簡單的項目都控制不好，怎麼能奢求員工將更復雜的項目管理好呢?

　　2.各司其職。

近年來有個很時髦的詞，叫做“首問負責制”。試想，如果在一次戰爭中，哨兵發現大隊敵人衝上來，於是去報告指揮官，而指揮官對他的指令是：告訴我這個幹什麼?你去把他們消滅掉啊!那麼，哨兵會怎麼樣?他要麼犧牲、要麼逃跑、要麼叛變，他能夠成功消滅敵人的可能性極小。在企業中，我們也常常碰到這樣的情況：誰提出問題，解決這些問題的責任也落到他們頭上。久而久之，大家明白了一個道理，既然“首問”要負責，那麼我們就儘量不要成為被首問者。

首問負責制是保證工作不落空的一種辦法，這種辦法背後隱含着職責不清的無奈。更有甚者，誰能幹就調誰去解決更棘手的問題。這是一種誰能幹就讓他增加失敗的可能性的做法。無論“勇挑重擔”、“奉獻精神”等説法如何好聽，員工就是不上當，他們會盡量做一些討巧的、雷聲大雨點小的事情。“貓抓老鼠，老鼠戲貓”是普遍的管理現象，可笑的是，管理者和被管理者都是天生的演員，都覺得自己演技高明。

要提高項目執行力，必須使員工認可推行現代項目管理是他們的責任。如果員工認為有其他事比提高項目執行力更重要，如果員工覺得這超出了他們的職責範圍，他們就會找出千般理由來按照自己的想法做事情。常見的情形是，項目組忙着完成任務，由於工期、費用的壓力，他們完成任務的方式可能會像潑婦打架，沒有任何招式，一通胡抓亂扯，只求能將對方制住。這時候我們不能要求他們學習、使用正規的武術招數，如果我們這麼做，反而會被人們嘲笑。因此，必須有人專門研究適合本企業的項目管理辦法，在閒時訓練員工使其養成習慣，這樣在戰時(即在項目中)才能派上用場。研究、提煉適合本企業的項目管理辦法，以及訓練員工等職責主要落在相應的職能部門，特別是項目管理機構身上，如果只指望項目組，不僅難以提高執行力，反而會弄得不倫不類，使人們喪失對項目管理的信任。

　　3.營造安全的氛圍。

人善變但不願意被改變。如果我們要改變人們的工作習慣，必須先給他們以安全感，如果變革給人們帶來不安或恐懼，那麼，變革的阻力就會很大。在競爭激烈的職場中，任何給員工帶來職業不安全感的事情都會被他們敏感地察覺到。當他們料想到做此事的負面效果，他們要麼會想方設法地讓別人去“踏雷”，要麼會想方設法使這件事情辦不成。

將技術、知識從員工分離以及促使這些技術、知識的共享會提高整個企業的項目執行效率，但是員工會認為這種執行效率的提高將危害他們的職業安全，因此，他們不願意將自己的技術和知識貢獻出來，這樣可以使自己成為“不可或缺”的人，即使企業日漸衰落，但他們的安全感卻得到保持。儘管“磨刀不誤砍柴工”這句俗語人人皆知，但具體到一個項目，“磨刀”則很可能會暫時誤了“砍柴”。如果這種誤工可能使自己受到懲罰，人們就不會去“磨刀”，而寧願將“鈍刀”交給別人，讓他們受罪。企業老總希望員工採用現代項目管理方法，但是，他們一般不會允許暫時的“誤工”。但是，如果誰聽從指令反而受到懲罰，執行力一説便成了痴人説夢。

　　4.把握節奏。

一口吃不成胖子。很多企業恨不能一天就具備高超的管理水平，他們引進了很多管理新概念，結果是消化不良。對於管理而言，只會有錯誤的答案，而不會有正確的答案。換句話説，對管理，不應用正確與否來判斷，而要用是否合適、是否有效來判斷。

ISO9000在中國的經驗教訓告訴我們，如果生搬硬套，其結果只能適得其反。就好比進補，人蔘雖是大補，有益於人，但如果人體質太弱或症狀不對，人蔘就成了殺人毒藥。同樣，因急於引進ERP(企業資源規劃)系統而使企業破產的事情已不是新鮮事了。

現代項目管理方法在企業的推行可以先從改良組織方式和流程入手，如果從培訓等開始，則效果太緩，老總們等不及;如果直接引入網絡計劃、掙值(Eanerd Value)等方法又會欲速則不達，不僅起不到作用，反而會使人們對現代項目管理喪失信心。從SW-CMM(軟件能力成熟度模型)的等級劃分可以看出，只有到第4級時較準確的定量化才能成為現實(見表)，而很多企業在還沒有做好基礎準備的時候，就在大談目標管理、定量考核等，這種缺乏系統思考的積極主動只會降低執行力。

一個簡單有效的做法是不要急於將提高項目執行力、引進現代項目管理方法與考核和利益分配掛鈎，而應該從改革項目會議方式入手。在項目會議中，可以強化項目計劃的評審、計劃與實際結果的偏差分析、改進措施的制定等，這樣既有利於項目績效的改進，又避免由於與利益掛鈎而引起的責任推諉，那樣就很難發現問題的真相。這種做法並不是説要放棄績效考核，事實上，如果有人經常完不成計劃，他們在項目會議上的日子會很難過，以後調整他們的崗位等也會有眾所周知的依據。