民營企業如何提升執行力

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。下面是小編收集的關於民營企業提升執行力的技巧，希望大家認真閲讀!

F公司是一家生產食品添加劑的民營企業，經過二十年的發展，規模越來越大，在行業內雄踞前列。研發設備、生產工藝、企業裝備、科研技術等均屬國內一流。目前企業可以説達到了相對穩定的成熟期，但企業的發展遇到了瓶頸，新產品更新速度慢、成功率低、員工市場意識淡薄、工作效率低、管理成本居高不下等問題逐漸凸顯，並導致銷售增長緩慢甚至是不增長。企業的管理者也在為企業未來的發展積極探尋出路，聘請外部的有名的諮詢公司為企業做了戰略諮詢、績效諮詢、營銷諮詢等管理諮詢項目;積極從外部以優厚待遇聘請優秀人才等等。可是，在實際運用中，諮詢成果並沒有達到良好的效果，優秀人才的才能得不到發揮，有些最終還是離開了企業。企業管理者為企業所做出的努力並沒有為企業帶來實質性的變化。而這一切，究根溯源，執行力差是關鍵原因。

　　執行力內涵的界定

很多人片面地理解執行力就是執行領導命令的能力，其實不然，執行力包含強制、溝通、自覺由低到高三個層面的內容。自覺層面才是執行力真正的內涵。在管理學中，執行是指在充分理解企業戰略決策的基礎上，執行者迅速、準確地開展行動。在行動中，執行者主動地關注內外部環境，及時反映情況，積極協調各部門的工作。

執行者，不僅指企業中的基層員工，而是包括從董事會到基層一線的所有員工，每一個人都是執行者，只是每個人執行的內容不同罷了。管理大師傑克·韋爾奇説過：“即使決定是錯的，我們也可以通過執行來把事情做對，而不是回頭討論”。

執行力是一個積極主動的概念。它並不是員工被動接受企業的戰略決策，然後機械執行。在執行中遇到問題，高執行力的執行者會及時進行溝通，積極想辦法解決。領導者要有強大的執行力，能夠及時根據環境的變化調整企業戰略並指導下屬的工作，維護企業制度的權威，監控企業任務執行的進度。同樣，每一個員工的執行力將決定着企業執行力的強弱，決定着企業戰略的正確有效實施。

執行力是一個文化概念。企業的執行力文化就是企業成員樹立的有效執行的價值觀、羣體意識和行為規範的總和。

　　F公司執行力存在的問題

1.高層執行力的問題

總經理執行力是戰略執行力，高層執行力是領導力。目前F公司包括總經理在內的所有高層在執行力方面的欠缺導致了企業管理混亂，運營效率差，管理成本高，企業外強中乾等現象。

(1)高層管理觀念的差異。目前企業高層管理觀念依然存在兩個問題：①企業是該行業最早的先行者，我只要能生產出來東西，然後賣出去就能，一個蘿蔔一個坑就能產生效益，企業就能發展;②企業應更多注重與外部資源的關係，獲得更多外部資源政策上和資金上的支持才是最重要的。實際情況是F公司經過二十年的發展確實成為了行業的.巨頭，在行業內有一定的聲望和市場，可是由於該行業技術門檻低，競爭對手也逐漸成長起來，產品差異化減小，市場競爭加劇，市場不再是一個蘿蔔一個坑的時代，競爭的方式也發生了重大的變化。若企業沒有先於競爭對手研發出客户需要的產品的快速反應研發機制，同時也沒有正規化的高效率的內部管理模式，即使有外部資源的支撐，也難以獲得長遠的發展。

(2)戰略重定量，輕定性。F公司有自己的五年戰略，而且每年都會根據戰略制定的原則對戰略進行滾動制定，同時對本年的戰略進行分解。可是這些戰略更多的是定量指標，是各個中心、部門要完成的數據，而不是一套包括市場、銷售、研發、人才、管理等諸多方面的完整的戰略。到現在為止，F公司甚至沒有一個確定的戰略管理制度，現有的戰略幾乎都是似是而非的。

(3)責任意識淡薄。在F公司，有些高層甚至對自己説過的話不負責任，出爾反爾。對自己應該做出的決策卻不敢勇敢下決定，害怕承擔責任。

2.中層及基層員工執行力的問題

中層的執行力是流程，基層員工的執行力是落實。企業中上行下效，公司很多中層和高層有些是因為家族成員，有些是能力不足，有些是因為權限的限制等等各種原因，並不能使自己部門的工作效率和質量有質的飛躍。企業中組織結構臃腫、責任意識淡薄、職責混亂等問題相當嚴重。

公司花巨資設計的核心業務流程由於有些高層的不重視，使得實施流程的中層經理們無所適從，很多中層對公司的流程根本不理解，提出的意見無人理會，導致執行力下降。

　　原因剖析

1.人力資源方面的問題

(1)老員工問題。老員工一般思維比較僵化，容易按照自己固有的模式去做事。即使他們在表面上認同先進的管理模式和管理理念，但是行為上還是按照老一套來做，很多老人又都處在管理崗位上，他們不執行新制度，基層就更不用説了。

(2)員工素質問題。有些員工能力不足，對公司的理念、制度、流程等不能充分理解，對有些辦公軟件及設備的使用不是很熟練，致使工作質量差，反而以“你們做的這個東西，我們都理解不了，怎麼去做啊”“這個不是我們應該做的啊”等原因推卸責任。對於有能力的員工，公司給予的相應支持太少，一些中高層有自己的想法，想做一些改變，又因缺少上下溝通渠道，也難改變公司的初衷。

(3)家族成員佔據高層位置。這些家族成員能力又與所佔位置不相匹配，導致職權不符，管理混亂。使人才難以晉升，職工的積極性受到壓抑。

此外，缺乏人才儲備、缺乏人才梯隊、有效人員經常處於過度使用狀態，一人多崗等現象普遍。目前企業的管理機制、薪酬機制、員工個人發展機制都有所欠缺，根本不可能會留下那些年輕有魄力、有能力的員工，致使人才斷檔。

2.授權不充分

有效的責權管理劃分有利於提高組織整體的管理和運營效率。企業管理結構的規範性運作，需要有明確的管理結構，有明確的責權利分配，並推行制度化建設，而不是人的隨意性。在F公司，企業表面上是有了職能結構和分工，但是很多關鍵問題依然是人治大於法治。一個高層竟然連人事任免權都沒有，財務費用的使用權限也是少的可憐，對所屬部門崗位的調整權限也是微乎其微，更別説對員工的獎懲權了。公司裏也有一些有想法的高層，可是他們的想法都因為權限的限制和上級領導的限制很多都不能付諸於行動。

3.制度層面的問題

公司雖然有很多規章制度，但某些管理制度沒有隨着公司的發展及時廢除或修訂，落後於公司發展，影響了組織的效率。有些規章制度雖有調整，但仍然不適合公司發展的需要。例如崗位説明書一直就是大多數諮詢項目的基本要求，也曾進行修訂，但只是根據一些項目需要做了調整，沒有采用系統的工作分析方法進行修訂。基層員工對自己的崗位職責都很模糊。推諉責任也就由此產生。此外，形成的制度，員工沒有認真學習;制度訂的太多，員工在執行時會忘卻部分制度，但公司目前的制度查閲又不方便，員工為了省事很多就不去查詢相關制度了。

4.績效主義

現在企業的員工都成了考核導向型的，為了考核而考核，為了考核而工作。由此造成的結果：員工變成被動型員工，不願意積極主導承擔工作;員工不願意承擔更多工作，擔心考核時拉低自己成績;員工不願意改進工作，擔心改進不好而導致考核不好;出現問題時不願意擔當責任、解決問題、改進問題，而是馬上劃清責任，擔心影響自己的考核。

5.企業文化沒有凝聚力

企業文化的力量體現在兩個方面：一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他該怎麼做，這種善意的提醒是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能兩三天就好了，有的人可能要七八天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候説：老闆，現在你有困難，我要走了。目前F公司的企業文化狀況是：真正有能力的人無處施展，平庸的卻佔多數，這樣的企業文化怎能有執行力呢?

　　解決對策

面對如此眾多的問題，企業要想得到解決，首先是領導層意識上的轉變，轉變原有的管理模式，提升自身的危機意識。

1.改革思路

改革的根本出發點是：責—權—利。具體改革步驟：確定制度、明確責任、充分授權、控制監督、績效考核。

(1)確定制度。確定公司各項行政制度、工作流程制度、人力資源相關制度等，同時確定制度修改修訂辦法，固化下來定製成冊，人手一冊。全員學習。採取相應強硬措施，讓全公司所有員工包括高管和元老在內，必須對公司的所有制度、流程進行認真學習，全力執行。全公司的工作必須認真貫徹各項制度，各項工作必須“有法可依”。採取強制監督、控制、獎懲措施進行嚴格要求。中高層領導更要起帶頭作用，並且要做到獎懲分明。

(2)明確責任。固化公司現有各中心、部門、崗位的職責，將職責制定成冊，人手一冊，讓學員認真學習，並且在以後工作中作為參考。尤其是在某項工作職責不明時，以制度為準。

(3)充分授權。信任+支持+放手，相信執行力更重要。檢驗下屬能力一個最好的辦法，就是授予充分的權力，以最終績效作為評定依據。具體的做法就是給予下屬，尤其是管理層以職責對等的權力，放手讓他們工作。領導要做的就是給予指導和支持，搭台和補台。佈置給員工的工作，要給予充分的權力，同時領導在後方全力的指導和支持，如果這個工作還是做不好，那這個人的能力就要受到質疑，是否還能在這個崗位上，就值得考慮了。

(4)控制監督。確定了制度、明確了職責、強制了施行，然後要做的就是控制監督。主要目的就是為了督促員工“依法辦事”。給予了管理層充分的權力，並不是意味着撒手不管，要對他們進行控制監督，一是考察管理者的能力、二是為了防止權力濫用。

(5)績效考核。根據控制監督的結果和業績完成情況，對員工進行績效考核。根據考核結果確定利益分配和機會分配。績效考核的結果除了是員工利益分配的重要依據外，也是員工晉升、留用、換崗、降職、辭退等的重要依據。

2.學習做執行型領導

公司領導每年要參加多少沒有結果的會議?要制定多少沒有被執行的計劃?計劃沒有落實，該怪誰呢?是員工不得力?市場環境太艱難?還是其他部門配合得不好?作為一個部門負責人對此都抱怨過，但惟獨沒有指責過自己。一個領導不能只熱衷於制定所謂的“遠景目標”，而把實現目標的任務交給他人。一個管理者，要善於與時俱進，要學會做執行型領導。在計劃與結果之間，存在着一個巨大的鴻溝，管理者要善於在兩者之間架設一座橋樑，給員工執行計劃創造條件。

3.營造執行力文化

執行力的關鍵在於透過企業文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。現在F公司最欠缺的就是執行力的文化。管理者要親歷親為，領導者要建立這樣一個有序運轉的組織，需要領導者親歷親為，以踏實的心態，建立企業的執行文化。如果員工每天能多花10分鐘替企業想想如何改善工作流程、如何把工作做得更好，那麼，管理者的策略自然能夠徹底地得到執行。

像F企業一樣的眾多民營企業肯定也存在着同樣的問題。“4+2”管理法則中是這樣説的：大多數管理實踐與業績無關，企業只要在4個首要管理實踐上表現卓越，並做好4個次要管理實踐中的2個，便能成功在握，基業常青。4個首要管理實踐：戰略、執行、文化、組織結構。4個次要管理實踐：人才、創新、領導力、兼併合作。企業明晰並能堅守的戰略是企業執行的前提，優秀的人才，合理的組織架構，良好的企業文化是執行力的要素，領導力體現的是高層的執行力。由此可見，執行力貫穿在每一個“4+2”管理法則中，執行力是企業基業長青的保證。民營企業發展中諸如決策失誤等大事，很多都是因為執行力的不足造成的。