IT企業裁員後少人如何多幹事？

專家提出，最直接的建議是通過加薪提高員工的工作積極性，最根本的是通過多種措施和方法包括髮展中心技術提高員工的能力，從而提升企業的競爭力。

讀者問：我們是一家IT企業，由於今年的業務情況，我們進行了一些部門的合併和調整，裁掉了一些員工。經過重組改造後，企業變得更精煉、更簡潔，請問怎樣才能使更少的員工完成同等的工作?

管理諮詢專家田效勛：近段時間以來，許多IT公司不得不靠裁員來降低人工成本，提高企業的競爭力，這也是不得已而為之的辦法。那麼，接下來的困難馬上就會顯現出來：人少活多，怎麼辦?最直接的建議是提高員工的工作積極性。

如何提高員工的積極性呢?首先要了解員工的需求和心態。IT公司的年輕人居多，他們在物質方面的需求應該還是比較緊迫的，因此，在這種情況下，最簡單的辦法是提高員工的薪資水平。很簡單的道理，還是同樣的薪水，卻要比過去多做不少工作，員工嘴上不説，心裏肯定會嘀咕;短時間內不調整薪資還可以理解，但時間長了大家的抱怨就會增加。因此，適當加薪恐怕是比較直接有效的辦法。

當然調動員工積極性的方法不只是直接加薪，而且，在裁員情況下你的公司可能同樣面臨財務上的壓力。因此，可以考慮加大業績獎勵的比重，建立起按業績付酬的企業文化。這種辦法增大了薪資的激勵作用，而且公司也可以減輕財務上的壓力，因為獎金是後發的，公司的業績差，大家的`獎勵相應地減少; 公司的業績好，大家的獎勵也會多一些。需要注意一點，不要因為強調了業績獎勵，就把固定收入減少許多。在市場競爭壓力非常大的情況下，員工對公司的成長預期本來就會下降，如果你再降低大家的固定收入，就有可能出現人才大量流失的情況。

公司採取裁員措施，高層領導非常有必要向員工傳遞公司對未來的設想: 如何克服經濟不景氣帶來的影響?大家的職業前景是什麼?一個企業的文化在這個時候更容易發展作用，領導層的信心和應對策略都直接表明了公司的前景。因此，在裁員之後，加強企業文化的建設，特別是團隊文化的建設，對於激發員工的積極性非常有必要。

業績管理體系的建設是應對業務挫折的有效管理措施，在規劃公司的長遠目標之後，需要領導層清晰地表達出公司的目標，並把這個目標層層落實到每一個員工身上，並通過業績監控措施確保業績目標的順利實現。業績管理體系也是一個加壓系統，通過層層落實責任和目標，把公司整體的壓力傳遞到每一個員工身上。一個高效的業績管理體系是諸多關鍵人事決策的基礎，前面提到，要建立按業績付酬的企業文化，業績考核結果的公正性為按業績付酬提供了很好的基礎。如果沒有一套高效的業績管理體系，即使實施了按業績付酬，也是很難做到公正公平的，也就起不到激勵員工的效果。

以上更多的是從調動員工積極性的角度提出的解決方案。另外，如果能夠不斷地提升員工的工作能力，也是一個持久有效的辦法。IT公司是知識型企業，員工的知識獲得效率和質量是企業競爭制勝的法寶，也就是平常所説的：如今的競爭是誰學習得更快的競爭。因此，在裁員之後，不要因為業務的壓力而放鬆了對員工能力發展和知識創新的要求，相反，這時候更要加強這方面的工作。

人才的增值過程就是企業增值的過程。培養員工能力的方法很多，在企業面臨巨大的市場挑戰的背景下，企業應該着眼於發展員工的創新意識和能力。其實，人的潛能遠沒有開發出來，如果在潛能開發方面做好了，那麼一個人的能量可能要比十個人都要強。因此，及早發現員工的潛質是非常重要的。發展中心( Development Centre)技術為評價和發展員工的潛能提供了很好的工具，許多跨國公司普遍使用這種方法，收到了良好的效果。

發展中心是在評價中心的基礎上發展起來的，基本程序如下：先利用心理測驗、面談和情景模擬的綜合方法來評估員工的能力專長和不足，然後把結果通過某種形式反饋給員工，並採取合適的輔導方式，幫助員工發展自己的潛能。對企業而言，員工潛能的開發最好結合各自的崗位工作開展，把潛能開發融入到具體的工作中去，特別是融入到如何應對市場的挑戰中去。應對市場挑戰的不僅僅是一線的業務人員，全體員工都應該結合潛能開發項目，思考自己崗位上的工作革新，思考如何通過自己的崗位工作來更好地滿足顧客的需求(包括外部客户和內部客户)。知識管理也是提升員工能力的有效途徑，很多IT公司都在運用一些有效的管理方法。總的目標是把知識當做企業一樣來經營，從知識的採購、知識的開發(知識創新)、知識的營銷(如何讓員工接受)到建設知識的共享系統和共享文化，都需要專業的職能部門來負責這項工作。

我們談到了業績管理體系的建設是一個壓力系統，同時，它也是發展員工能力的系統。通過業績評估，發現員工的能力現狀，就會制定出有針對性的發展計劃，員工的能力發展就會得到保證。

在業務繁忙的情況下，管理者加大授權的力度是不得已卻很有效的辦法。在授權之前，要做許多準備工作。經理人員需要把部門工作逐條列出來，並分清哪些是自己一定要親自幹的，哪些是可以授權給別人的。然後，對自己的部屬做一個重新評估：誰能夠擔當這項重任?誰還需要哪些培訓?還有，經理人員要思考如何確保授權成功，如何合理地監控授權工作的完成情況。只有做好充分的授權準備之後，你才可以踏踏實實地把重任委託給部下。