如何取消績效考核

每到年底或月末，人力資源部照例發出通知，要求各部門按事先設定的程序、標準考核每個崗位任職員工的業績表現。各考核者依令行事，按規定的時間，將考核結果報送人力資源部後，人力資源部據此作出薪資分配的依據，工資獎金一發，績效考核就此告一段落。

這就是當前絕大部分企業的績效考核現狀，也是當前企業績效考核的真實寫照，這樣的考核，能為組織帶來業績利益嗎？

對員工而言，普遍認為，績效考核就是扣分、扣獎金，不但無法調動員工工作積極性，反而讓員工情緒受挫，打擊了員工工作的熱情；

對管理者而言，認為考核就是得罪人，時時在抱怨：為何要做這吃力不討好之事？公司強制要求考核，便衍生出上有政策下有對策的逆反心理，結果你好我好大家都好，平均分現象氾濫，浪費了時間卻沒有得到積極的成果。

對組織而言，本意是想透過績效考核調動員工工作積極性，推進工作目標的實現，但現實是管理者、員工一齊抱怨考核，組織問題無法得到有效解決，業績不能從根本上得到明顯提升，考了等於沒考，徒勞無益！

難怪加州大學洛杉磯分校安德森管理學院繆爾·卡伯特教授在他的新作《擺脱績效評估！企業如何停止恐嚇，轉而開始管理---聚焦核心大事》，旗幟鮮明地強調：應當取消員工績效考核！

其實，績效考核本身並沒有錯，錯就錯在很多企業沒搞明白績效考核的內涵，錯誤地把績效考核當成評估工具而非管理方法。

績效考核真正的目的在於幫助員工更好地履行職責完成目標，而不在於作出客觀的評估，並依此作出公正的分配。評估和分配僅是手段而已。

若將考核的目的放在客觀的評估，人們的注意力只會被引導到工資分配上，而不是有效完成工作目標上，由此大家會忽視了更好地完成工作本身，而在利益層面斤斤計較，在這樣的氛圍中，即使評估相對客觀，但員工工作完成不好，這樣的評估要來何用？

所以，應將績效考核，堅定地放到如何促進工作實現這個本源目的上來，由此所產生的運作設計便會有天壤之別：

以評分為目的考核，通常只問結果，不看過程，典型的問題出現後的“秋後算總帳”問責方式。若問題出現了、工作達不成了，再去問責，這樣的考核，對組織而言，幾乎沒有任何價值！這樣的考核，要堅決取締！

而以工作落實為目的的考核，是既問結果，更看過程，通過過程的管控，把問題消滅在萌芽狀態，轉事後問責為事前防範，使問題不致於發生，如此，有利目標的'有效達成。

缺乏過程管理，等問題出現了再去問責；通過過程管理，事先防患於未然，促進工作的實現，這是以評估為目的和以工作落實為目的的績效考核兩者之間最大的區別，所產生的利益價值自然不能等同而論。

前寶潔公司CEO埃德.哈尼斯闡述寶潔價值觀時曾講過一段話：“一些原則自1837年寶潔公司創建之日起，就一直是它的特色。雖然寶潔公司的目標是進步與發展，但是僱員應該明白，本公司不只是關心成果，還關心成果是怎樣取得的，”這段話，事實上也道出了寶潔成功，在於強調過程管理的真諦。

考核出不了業績，只有管理才能產生業績。所以績效考核的設計，務必要強調和突出過程管理，唯有對工作過程的可控在控，才有對工作結果的可控在控。