HR經理為何栽在績效考核上？

一家IT公司的人力資源部經理在一年內換了5個人。每一個新來的人力資源經理都是在績效考核上栽跟頭。每一新上任的人力資源經理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結果仍然是失敗。這個公司的問題很典型，是很多IT企業的縮影，也相信是我們還沒有見過的一些公司的通症。

何謂失敗?這些初來乍到的人力資源經理按照老闆的意圖(很可能還沒有完全理解或者理解錯誤)，在沒有切實瞭解企業情況的時候，以很理想的`一大堆複雜標準(因為人們誤認為複雜是好的，尤其是人們在並不瞭解問題實質所在的情況下，也許也包括這些人力資源經理)來考核員工，在公司流程、職責都不完善的情況下，考核結果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會推卸責任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經理就會受到四面攻擊。這個時候，老闆的支持也不見了，於是這個新來的人力資源經理就只有走人。

為什麼績效考核常使經理人栽跟頭?因為，按照簡單的理解，績效考核是可以衡量每個員工的工作情況的，對於企業的所有者來講，就像有了一個監工，當然是最樂於接受的。企業總裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個方面的細節是否做了認真的評估，包括自己是不是做好了準備來揮舞這把雙刃劍，就先“大刀闊斧”執行起來，實際上的效果，是非常不好的。

實際上，績效考核的基本條件要求十分嚴格。首先，公司的目標方向正確，要能夠理解在考核中，什麼風險是公司承擔的。現在，很多高科技企業，銷售一個大系統，也統統來一個提成制; 更為“高明”的做法，把費用、個人提成打一個包，比如5%給銷售人員。這個時候，公司就把決定市場投入、公司的品牌建設、策略性的市場等等該由公司根據發展策略來決定的問題，以及因此要承擔的風險，交給員工了。這種提成制風行的原因是，似乎總有幾個銷售高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個人也成了公司要小心呵護的“老虎”。

另外，公司要注重改進和團結。公司在改進之中，考核出現的問題，公司要從管理上來解決，而不是通過考核以扣員工工資來完結。所謂團結，就是考核過程對個體是公正的，同時公司在考核中應選擇值得員工信任的管理人員。考核的目的應該是通過考核把員工和企業連接在一起，而不是通過考核讓老闆成為員工的敵人。而考核本身，應該還有很多技術性的細節問題，這要求公司能夠持有實事求是的態度。