人力資源績效考核論文精選

　　人力資源績效考核（一）

一、事業單位績效考核存在的問題

1。公開性問題。事業單位績效考核工作的開展，在方法、標準、程序、責任等方面，都需要予以明文規定，但在責任主體工作責任明確方面，尚未真正做到將將績效考核的方法、標準、程序等內容向整個單位的員工公開，因此績效考核工作表現出透明度水平不高，這對於單位員工績效考核工作的信心和信任的樹立，明顯是不利的。

2。客觀性問題。事業單位績效考核工作脱離單位實際的情況比比皆是，導致單位的考核標準需要沒有建立在事業單位客觀考核需求的基礎上，譬如對員工的評價，譬如對員工的評價，沒有根據員工的崗位職責和工作完成情況等進行客觀的全面評價，使得績效考核工作滲入太多主觀的感情色彩，績效考核的標準數據勢必不夠準確。

3。實用性問題。績效考核的目的是更好掌握考核對象的崗位職責履行情況，從而判斷考核對象對單位的貢獻程度，以便引導其更好地開展崗位職責工作，但單位績效考核工作開展中存在的漏洞，使得績效考核工作脱離單位發展的實際，甚至導致考核結果“一紙空文”。

4。參與性問題。績效管理工作要求事業單位全體員工積極參與，但績效考核工作開展沒有緊密結合員工對績效考核管理工作的看法、意見和建議，以及基於員工的心理特點和行為模式，以致員工一直以來對績效考核工作都存在牴觸情緒。

二、事業單位人力資源績效考核工作開展的思路

1。考核工作的程序和方法。首先確定單位的管理流程，對事業單位的發展戰略目標展開全方位分析，採用魚骨圖分析方法，並結合崗位規範，對績效考核指標進行適當調整，以突出事業單位的人力資源管理特點，譬如某事業單位財務管理部門的關鍵成功領域，可劃分為出納管理、資料管理、會計管理等，然後再針對不同的關鍵領域內容，提煉出具體崗位的關鍵績效指標內容。其次是根據崗位流程確定相應崗位和崗位規範，以明確績效考核工作內容的權重，將各個崗位的職責建立起內部的流程聯繫，確認這些指標內容是否適應具體崗位的工作實際，進而進行修正或者調整。再次是再次是根據規範採用魚骨圖分析方法，建立績效考核方案的程序，是通過魚骨圖分析企業關鍵績效領域，得出單位的績效考核指標維度，從而分解該指標維度，在此基礎上，建立單位級的績效指標和部門績效考核體系，以及定義和權重設置各個部門指標，形成最終的績效考核體系。除此之外，事業單位績效考核工作的標準，需要一高一低的標準進行協調，而中間的差距，是以激勵的方式，促使被考核者努力朝着更高標準的目標奮鬥。

2。關鍵成功績效因素的分析和確立。事業單位管理水平的高低，離不開單位差異性的資源掌握和運營管理能力，而關鍵成功績效因素在業績管理中起到重要的推動作用。通常情況下，事業單位關鍵績效因素可以從各種管理工作當中體現出來，換句話説，事業單位只有掌握先進的管理手段，並在管理工作當中取得良好的成績，同時藉助財務管理和人力資源管理的力量，才能夠為事業單位創造更多績效。但無論哪一種管理，其涉及到的關鍵成功績效因素，都形成於具體崗位職責當中，因此事業單位分析和確立關鍵成功績效因素，需要結合員工激勵機制，以及根據本單位的職責，將職責分解到各個相關崗位上，制定切實可行的目標管理體系、考核體系、監督體系等，並以標準化和規範化的管理流程，對績效考核計劃進行精心策劃和安排，這樣才能夠保證績效考核管理水平的提高，從而形成一體化的人力資源開發、培養、考核體系。除此之外，筆者認為事業單位應用魚骨圖的方法尋求單位關鍵成功績效因素，對單位管理目標的調研和單位小組成員的討論，都具有一定的必然性要求，因此關鍵績效考核指標的分析和確立，還需要體現出“可操作性”和“關聯性”原則。

3。績效考核工作指標權重的確定。事業單位績效考核工作開展，對工作指標權重具有嚴格的要求，單位在提煉出績效工作指標因素之後，接下來的工作重點就是確定指標的.權重，以便更加突出績效考核的重點內容。關於考核指標指標權重的確定，要求以事業單位的戰略目標作為導向，並重點兼顧單位績效考核過程中存在問題的關鍵性環節，以績效改進作為目的，秉着“拾遺補缺”的原則，對績效考核指標進行優化，從而更能體現出績效考核體系的主觀意圖，並採用權值因子判斷表法設置績效績效考核的具體步驟，即由人力資源管理部門和相關權重部門的負責人，組成績效考核的專家評價小組，採用權值因子判斷表法，以四分值的方式，填寫評價的判斷表，從而較為準確篩選出績效考核評價各個指標的重要性程度。

4。績效考核工作標準的確定。事業單位績效考核工作的標準，必須明確兩方面的內容，一是績效考核工作中衡量工作的內容，另一方面是績效考核主體在指標體系中所要求達到量化指標的考核水平，譬如某個崗位的績效考核，其指標標準需要將該崗位職責的工作任務羅列出來，通過考核，檢驗被考核者工作的完成情況，以及賦予相應的考核水平。因此，績效考核工作體系要合理調節指標的標準，如果標準太高，脱離被考核者的崗位實際，或者超出被考核者的能力水平，那麼可能會讓被考核者“望而生畏”，進而產生消極對待績效考核工作的態度，而標準太低，將無法激發被考核者工作的積極態度。筆者認為，績效考核工作標準，績效考核工作標準，是績效考核工作開展科學性、全面性、有效性的基本保障，也是考核體系可行性的基本要求，我們要採用各種指標定義和計算方法，並根據具體事業單位的績效考核情況，將績效考核指標標準和單位日常績效管理工作緊密結合，形成單位各部門績效考核期內績效水平評價的依據，方可縮短部門考核工作之間進展的差距，並促使各個部門積極主動地朝着各自的方向改進，共同致力於事業單位戰略目標實現。

三、結語

綜上所述，事業單位人力資源績效考核工作，秉着公開性、客觀性、實用性、參與性原則，滿足單位績效考核工作的開展需求。而關鍵績效指標體系的構建，採用魚骨圖分析方法，突出該事業單位的人力資源管理特點，同時制定切實可行的目標管理體系、考核體系、監督體系等，對績效考核計劃進行精心策劃和安排，以及明確相關責任主體具體的工作責任，就能夠更好掌握考核對象的崗位職責履行情況，使得績效考核工作緊扣企業發展的實際，消除員工對績效考核工作的牴觸情緒，從而滿足績效考核工作公開性、客觀性、實用性的要求。

　　人力資源績效考核（二）

一、企業績效考核中存在的問題

1。企業對績效考核的認識不足。通過長期以來的分析與總結，發現我國企業普遍存在着績效考核認識不足這一問題，或者認識存在偏差，對於績效考核與績效管理之間的概念加以清楚的界定。績效管理的核心任務是改進企業內部在發展過程中存在的短板，併為價值分配提供相應的依據，從而為企業內部不同性質的員工提供符合其發展的人力資源產品。

2。考核過程過於僵化。導致企業績效考核過程出現僵化的根源在於企業創新意識不足，按部就班，不能夠隨着企業在不同發展階段的經營狀況合理調整考核指標與考核流程，這種現象主要體現在考核指標的設定與考核流程的規劃方面。許多企業雖然已經得到了一定程度的發展，但仍然依靠初始時期所設定的考核指標，在市場環境變化的衝擊下，部分指標已經不能再滿足企業發展的需求，由於調整的不及時，造成績效考核指標體系混亂。另外，績效考核流程往往停留在表面形式，考核方式過於單一，缺乏量化細則，因而出現偏差，最終將對企業整體的人力資源管理造成不良影響。

3。考核反饋信息整理較為混亂。通常情況下，我國國內的一些企業往往將績效考核的重點放在考核的指標設計、操作流程上，卻忽視了考核反饋信息整理的重要性，這種情況非常不利於考核信息保持科學性與公平性，進而影響人力資源管理效能的發揮，具體體現在薪酬的分配與人員調轉方面。由於員工的工作成果在一定程度上決定着其薪酬水平，如果企業長時間內不能有效解決績效考核結構混亂的局面，將對企業員工的薪酬福利造成一定影響，而降低員工的工作熱，最終影響企業的經濟效益。

二、績效考核在人力資源管理中的應用策略

1。明確績效考核的思路。針對我國企業普遍存在的對績效考核認識不準確的現狀，筆者建議企業管理者應當理清績效考核的思路，建立科學、合理的考核體系，最大限度上發揮績效考核在人力資源管理方面的重要作用。具體來説，就是突出企業的戰略目標，並層層分解企業的關鍵性指標，從而建立起一套更加高效的溝通機制，以保證各部門之間的工作能夠有效銜接，並在相互之間形成有效的相互監督模式。同時，對關鍵性指標建立績效指標庫，即KPI指標庫，從而從整體上形成有效的人力資源管理。

2。優化績效考核過程。為了提高企業的績效評估水平，同時強化人力資源管理能力，應當加大優化績效考核過程的力度。首先，企業要結合自身的實際情況制定科學、合理的考核指標，同時將其具體化，並有規律的對考核指標進行評估，從而確保考核指標的先進性。設立具體的量化指標，明確規定工作任務的數量、時限等，做到績效考核有理有據。另一方面，從企業的實際發展情況，對考核形式進行階段性的豐富、補充，在原有的調查表基礎上適當地增加訪談、詢問等考核手段，以確保績效考核的真實性，從而提高人力資源管理效率。

3。科學整合考核結果。現階段，我國大部分企業亟需建立一套完善的績效考評反饋機制，以確保能夠對每位員工或領導層的考核評價結果進行規範化整理，並以此作為薪酬福利或職位調整的參考依據。並對員工進行積極引導，使其能夠積極參與到反饋當中，對考評結果進行自我評述，從而使得企業管理層能夠及時瞭解員工的潛在需求與心裏動向，並作出合理的人力資源配置。

　　人力資源績效考核 （三）

一、當前事業單位人力資源績效考核存在的問題

（一）對績效管理缺乏科學規範地認識

縱觀當前事業單位績效考核，很多單位對績效管理缺乏科學的認識，片面地認為績效考核就是工作中開展的各項考核，這樣就導致績效管理未達到預期效果，甚至還會讓員工感到厭倦、煩躁，同時這也違背了當初所建立的績效管理體系的宗旨。從本質上來講，績效評估屬於績效管理過程中的一項重要內容，與其他方面的內容具有密切的關係。然而，當前的事業單位人力資源管理未建立起科學的管理機制，簡單地將人力資源管理看做是一項事務性的工作，實施多體系管理，這樣就無法充分發揮人力資源的核心作用，不利於事業單位發展戰略的實現。

（二）職能部門缺乏客觀評價的正向激勵

這主要是因為職能管理部門以及實際履行評價的個人往往是不能夠直接從其他部門的客觀評價中獲取收益，恰恰相反，甚至還會給自身帶來一些負面的影響，例如説引起其他部門的不滿等。除此以外，被評價的主體在某種程度上還會接受到其他部門的評價，如何有效地避免其他部門的報復，從而也就需要對其他部門寬鬆處理，這樣才能夠得到其他部門相應的回報。在此負面激勵作用的影響下，職能管理部門以及被打分的人們往往會選擇能給高就不給低的原則，最大限度防止給其他部門帶來影響，以免受到其他部門的攻擊。

（三）未建立起科學有效地激勵機制

由於深受傳統思想觀念的影響，事業單位未建立起科學有效的激勵考核機制，從而就致使績效考核無法充分發揮應有的作用，無法調動員工工作的積極性和主動性。與此同時，事業單位領導的絕對權威以及平均主義的薪酬分配方式是其突出表現，這樣就導致在實際考核過程中，很多對事業單位發展具有突出貢獻以及那些具有創作性的人才，無法得到科學、公正的績效結果，不但無法調動這些有突出表現員工工作的熱情，而且不能夠發揮在單位中的模範帶頭作用。也就是説，事業單位缺乏健全有效的激勵機制，就無法最大限度調動員工工作的積極性和主動性，績效考核在事業單位管理活動中，也就無法充分發揮應有的作用。

（四）績效考核的方法不科學

這主要是因為當前事業單位所採用的績效考核制度非常落後，而且未建立起完善的績效考核體系。當前，很多事業單位的考核方式是：在每年年末要求每位員工對自己一年來的工作進行總結，上交工作總結，並進行述職報告，然後通過民主測評來進行打分，從而所得的分數也就是對員工考核的成績。但是這種做法具有很大的片面性，不能夠真實地反映出員工在實際工作中的表現以及所取得的成就。尤其是那些踏實勤奮的員工通過這樣的考核方式是無法體現出來的，不僅無法得到領導的賞識，而且還沒有升職的機會。但是，事業單位所取得成就是與這些踏實、勤奮員工的努力和奉獻是密不可分的。與此同時，採用這樣的考核方式缺乏嚴格的考核標準，而且領導在進行評判的時候，往往表現出個人傾向，所參與考核的人員也善於根據自己的喜好來評判。另外在實際操作中人們通常對近期發生的事情記憶比較清晰，卻忘記了之前發生的事情，喜歡將近期的工作表現作為評判標準來進行考核，這樣就導致了人們往往在考核的前期會努力工作，考核結束後又恢復了之前的鬆散狀態，無法營造出濃郁的工作氛圍。

二、完善事業單位人力資源績效考核的對策

（一）樹立起科學績效管理的理念

對於任何一個組織來講，績效管理都具有重要的戰略意義，從而就應該從思想上充分認識到績效管理的價值和意義。尤其是在當前市場經濟條件下，事業單位更應該將績效考核上升到戰略高度。也就是説，績效考核不單純是人力資源管理部門的職責，更應該與單位組織結合在一起，促使事業單位管理人員與員工都能夠積極參與到績效管理的活動中。績效管理是引導員工正確行為，提高員工工作業績，以及促進事業單位整體戰略目標實現的一項重要舉措。

（二）促使激勵機制的有效實施

要想建立健全事業單位的激勵機制，要做到以下幾點：第一，建立起新型崗位管理制度，同時這也是促使激勵機制實施的重要前提；第二，實行績效工資分配製度，這是促使激勵機制實施的主要手段，從而就要求事業單位加快對人事管理制度的改革，建立起與員工發展相適應的獎懲制度、晉升制度等。要讓員工所獲得的努力都得到肯定，保持員工工作的熱情，同時還可以發揮模範帶頭作用。

（三）建立起科學有效的績效考核管理體系

強化事業單位人力資源績效考核，建立起科學有效的績效考核管理體系是很有必要的，這樣就要求在績效考核實施過程中，不僅要重視思想層面的內容，還要從戰略角度來對組織管理實施控制，建立起科學有效的績效考核管理體系，做到績效規劃、績效實施、績效考核、績效評估以及績效反饋的有機結合。事業單位要嚴格立足於績效考核環節基礎之上，切實提高自身的工作目標，以便促進事業單位和員工的共同發展。

（四）建立起完善的監督機制

由於在事業單位中領導具有較強的權威性，他們的行為往往不受基層員工的監督，這樣就對績效考核工作的開展是非常不利的。從而就要求事業單位建立起完善的監督機制，成立監督小組，時時監督領導以及員工的行為，切實保證考核工作的公平性和合理性。

三、小結

總而言之，績效考核在事業單位人力資源管理活動中佔據着重要的地位和作用，從而就需要事業單位充分認識到績效考核的重要性，並採取相關的措施來強化績效考核，以便促進事業單位的健康、持續發展。