機械化組織僵化症狀的集中剖析組織理論視角論文

　　摘要：機械化組織是現實社會中普遍存在的一種組織形態，具有高度專業化，運作任務常規劃，溝通正式化，決策權相對集中等特徵。這些特徵使機械化組織得以高效率運作，但同時也使組織日益僵化，突出體現在“組織結構的僵化”和“意識形態的僵化”兩方面。該類組織的僵化不可避免，但過於僵化會導致種種弊端。通過對華中師範大學聖兵愛心社的深入剖析，闡明機械化組織僵化症狀的具體體現以及解除這種狀態的具體方法。

　　關鍵詞：機械化組織；僵化症狀；創新性團隊；華中師範大學

明茨伯格將組織分為六個組成部分：運作核心，戰略頂點，中層，技術分支，輔助性員工，意識形態。並在此基礎上將現實社會中組織劃分為七種形態：創業家型組織，機械化組織，多元化組織，專業化組織，創新型組織，教會型組織，政治型組織。他指出，這只是理想狀況，現實中組織多是各種結構的混合體。

機械化組織是現實社會中最為普遍的一種組織形式，其外在環境簡單而穩定，無論是大型國家行政機構，還是小型企業都屬此類組織。此類組織具有如下特徵：高度專業化；工作程序化；溝通極為正式化；決策權相對集中；生產管理人員和參謀性員工存在明確區別等。這些保證了組織高效率運作，但同時也使組織日益僵化，呈現諸多問題。

本文以華中師範大學聖兵愛心社為研究對象，通過大量調查，深入剖析該機械化組織的僵化症狀，並努力探求解決途徑。試圖通過這一解析為其他類似組織提供研究範例。

　　一、華中師範大學聖兵愛心社簡介

聖兵愛心社創建於1998年，屬該校團委領導，由學生自主籌資來資助品學兼優的特困高中生考取大學，屬公益性社團組織。其內部設五部一處和兩個職能小組：通訊部、外聯部、宣傳部、財務部、祕書處、168籌資組和思想能力組。其中外聯部至為重要，主要籌集資助學生所需資金，活動包括髮放校報、傳單、定期舉行書籍展買等，強調成員主動奉獻，主動拉贊助，因此成員激勵問題至為重要。外聯部是該社團得以維持的基礎。

思想能力組和168籌資組各由一個副社長管理，成員均來自各個部門，屬於參謀性職能團隊。前者負責成員的思想工作，定期宣講受助學生狀況；後者負責開拓籌資途徑和培養社團骨幹，其職能與外聯部有部分重疊並導致了一系列問題[1]。

(一)該社團為典型的機械化組織

自1998年成立至今，該社團已有十年曆史，資助學生達到93人，社團規模發展到100多人，各項工作由於多年積累的經驗，具有嚴格劃分，高度專業化和常規化，工作流程規範標準；組織內部充斥着繁多精細的規章制度；同時大量的決策權集中在組織行政管理核心即理事會。這些均反映了該社團是一個典型的機械化組織。

(二)針對該社團現狀的具體分析

1.2007年12月底，副社長(主管168小組)任職兩個月即提前辭職。王祥(化名)自2007年9月正式擔任該職務，按規定應於2008年9月任職期滿。導致他提前離職的直接原因是：製作社團枱曆的失敗。王祥負責此事，對其成本，市場需求狀況等均作過系統調查並召開多次會議，但最終因某些原因銷售不好，大量枱曆堆積。這使王祥感到十分受挫。

仔細調查發現此事有兩個不容忽視的特點：首先，王祥做枱曆時並沒有強烈的動機，只是迫於上屆理事的要求，並未認識到這件事的意義，且他平時工作缺乏動力，只是機械執行。其次，他進入168小組較晚，並未經過小組對成員的系統培訓便被接收為理事，上任後也沒有受到系統的理事培訓。

2. 168小組與外聯部的`長期衝突。168籌資組是五年前設立的，當時該社團資助學生日益增多，急需資金，而外聯部不夠完善，無力進行大型籌資活動，因此理事會設立該小組。最初的合作模式是由該小組開拓新的籌資渠道，組織外聯部成員開展活動。但近幾年外聯部發展壯大，足以自主籌資，該小組淪為純粹的參謀部門。

正如所有參謀部門和職能部門的衝突，二者在職責劃分上一直存在問題。其衝突在2004 —2005年初露苗頭；2005 —2006年達到尖鋭化程度，發生經常性衝突，該組從此極少涉及籌資領域；2006—2007年該參謀性機構盲目擴大規模，淪為單純以培養人為主的部門，曾設想過幾種籌資模式但終未能執行；2007年12月其衝突最終以王祥提前離職，達到白熱化程度。

3.目前外聯部的改組問題。外聯部經常出現疲軟現象。外聯部的疲軟突出表現在業務組方面，業務組成員工作積極性不高，很少出去拉贊助，甚至極少出席例會。該部門擁有社團一半人數，其疲軟直接造成整個社團士氣不振，資金週轉出現問題。經訪談成員均明白只有通過改組才能使整個社團煥發生機，但令人詫異的是管理層一提出改組就立刻遭到反對，反對者意見不一，但並無正當理由也未提出更好的替代方法。

　　二、針對機械化組織僵化症狀的集中分析

(一)僵化的組織結構和意識形態

1.結構的僵化突出反映在：行政管理中心 “工作機械麻木”和組織整體上“對不確定性的規避”。未經過系統的理事培訓，也未得到有效激勵，這是王祥提前辭職的兩個重要原因。表面上，將其歸因於“理事成員管理水平有限，工作過於繁忙，無暇顧及培訓”是不全面的。個體處於組織系統中，其言行、思維均會受到整體環境約束，從而表現出組織特有的行為模式，甚至泯滅原有個性以迎合組織系統的特性[2]。理事成員“工作過於繁忙而無暇顧及”，其實質上是一個連鎖反應：過於煩瑣的規章制度、過分細化的專業化分工帶來了機械的繁忙的工作，這些工作又導致行政管理中心(戰略頂點和中層)“十分繁忙而主次不分”，從而循環性的機械工作。最終他們困於繁雜的規章制度中，視野封固。機械化組織結構日益僵化。

從168小組與外聯部衝突過程看，其實質是：168小組沒有洞察到環境的改變，即外聯部已具備自主籌資能力；或者該小組已洞察到但不敢面對，拒絕改變自身職能。這造成二者在職責劃分上衝突不斷，形成惡性循環並最終演變為雙方的政治鬥爭。本質上，這種政治鬥爭是由於該參謀機構對未來不確定性的規避，即他們不明確改變後的發展方向，不敢改變。更深層次上，由於組織成員長期困於繁雜且機械性工作中造成心理惰性和思維模式定性化，從而視野被封閉，無暇思考問題，竭力規避不確定性。這些突出反映了組織結構的僵化。

2.意識形態的僵化突出體現在：運作核心的激勵成為一大難題和行政管理中心加強控制意識形態的一元化。理事會對王祥的激勵不足和外聯部社員做事積極性不高，這均反映運作核心的激勵問題。

在此狀況下，每當出現問題，行政管理中心第一反應往往是加強文化控制，體現在：組織宣講團到外聯部大量宣講受助學生狀況以及體現社團文化的典型事件，力求維護意識形態的一元化，加強凝聚力。而對於一個結構僵化的機械化組織，這並不能長久解決問題。事實上，對於這樣一個以自主籌資為主的公益性組織，從其創立之日起就註定了內部存在兩種相互衝突的文化：以通訊部為主的偏公益性文化；以外聯部為主的商業文化。公益性文化指為志願者的主動奉獻，不求回報的價值理念；商業文化指偏重贏利和效率，不惜犧牲部分人利益的價值理念。這兩種文化價值觀截然對立，需要不同的管理模式，過於強調文化的一元化只會使矛盾更嚴重，意識形態更加僵化[3]。

(二)二者相互作用促使機械化組織整體過於僵化

結構的僵化造成整個組織處於繁忙雜亂的工作中，無暇思考和創新，不求改變，這必然導致組織內的溝通主要通過正式的渠道進行，缺乏非正式交流；溝通內容必然多涉及工作安排層面而非對工作意義的討論以及建設性的溝通。這最終導致組織內溝通的官僚化和非正式溝通渠道的失效：溝通體系僵化。 &nbsp； 在這種情況下，機械化組織傾向於不斷加強控制，迴避矛盾，強化對工作職責的界定，制定更多的規章制度，但這並不能解決諸多非常規協調問題。實際上，控制進一步加深了結構和文化的僵化[4]。從而機械化組織日益僵化，內部矛盾更加嚴重。

　　三、針對機械化組織僵化症狀的具體解決途徑

1.轉變文化管理模式，加強文化開放性和創新性。不同的文化理念註定不同的行為模式。過多的要求商業文化中滲入志願者的奉獻精神會導致組織成員思想困惑，行動遲緩，最終會導致組織效率低下。顯然，管理者需要找到兩種文化的相融之處並努力保持平衡，這就需要創新的文化傳輸途徑，使組織文化由原來的單一控制模式轉變為多元的協調模式。

2.引入創新性專業團隊的工作方式。創新性專業團隊即以業務活動為中心，隨時從各職能部門抽調專業人才組成團隊，團隊擁有極大自主權，可自行決定工作進程安排等；待任務完成之後，團隊或者自行解散，成員帶着所學技能進入新的業務團隊；或者保留下來以接替類似業務。

首先將組織內的工作分兩類：常規性工作和非常規性工作。常規性工作簡單而重複，適合標準化、程序化的管理模式；非常規性工作指突發性、較為複雜的工作。這類工作適合於採用創新性專業團隊工作方式。其次要加強培訓工作。創新性專業團隊急需各種專業人才，能否系統培養大批專業人才是解除僵化狀態的關鍵。這就預示着培訓的重要性，尤其對於此類流動性較高的學生社團，培訓至為重要。

3.建立健全相應的激勵機制。激勵機制應當獎勵創新思維，實行團隊獎勵和個人獎勵相結合的方式；鼓勵組織成員大膽嘗試；儘量少用懲罰方式。只有建立健全的激勵機制才能進一步鞏固轉型的成果，並維持組織的創新狀態。

　　參考文獻：

[1]http：//華中師範大學聖兵愛心社網站.

[2]斯蒂芬·P.羅賓斯.組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社，2007.

[3]彼德·布勞，馬歇爾·梅耶.現代社會中的科層制[M].上海：學林出版社，2001.

[4]亨利·明茨伯格.明茨伯格論管理[J].北京：機械工業出版社，2007.

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[6]Hart，Oliver and John Moore. 2005. “On the Design of Hierarchies： Coordination Versus Specialization.” Journal of Political Economy 113： 675-702.

[7]肯尼斯·阿羅.組織的極限[M].北京：華夏出版社，2006.