戰略管理讀後感

《戰略管理》是2006年中國人民大學出版社出版的圖書，作者是邁克爾·A·希特。下面由小編給大家整理戰略管理讀後感，歡迎大家閲讀參考。

　　戰略管理讀後感篇1

粗讀了週三多著的《戰略管理思想史》後，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的瞭解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國後，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閲後此書可以説如何真正理解戰略管理理論，並將其很好地融入到實踐中去，並對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用於我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。

第一，由於我國的期貨市場發育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行為不夠規範，這也導致了整個市場行為的失範與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客户的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。

第二，不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處於一種不確定的狀態。比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處於不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基於對並不穩定的特殊人才的依賴。而並非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客户、渠道、網絡、市場機會等等都跟着走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。

第三，我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然後再逐一實施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視為可預測的，因此對於未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視為不可知和難以預測的。

第四，是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的獲得也是存在成本的，為了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨着業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況採取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業務單位緊密聯繫成一個高度協調的整體。

相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在於業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自於對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在於公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自於對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴於整體的戰略規劃。

上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析並進一步交流。下面是基於期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。

第一，業務拓展關注新上市的期貨品種

雖然期貨市場上絕大多數客户都不是隻操作一個期貨品種，但是，不同的客户都會在品種上有着自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客户羣體。對於傳統期貨品種的客户而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處於絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客户羣體已經做了勢力範圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客户羣體實際上僅僅是對已有期貨客户的爭奪，或者説是對現有蛋糕的重新劃分。

而對於新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額佔有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客户進行開發，同時，這種開發也有助於擴大整個期貨行業的客户羣體。

第二，增值服務力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。

增值服務是針對不同的客户類型而言的，不同的客户類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客户資金規模進行劃分，可分為中小客户和大資金客户。對於中小客户而言，增值服務更多會側重於投資諮詢部分，這部分客户的維護和服務其實是最麻煩的，客户資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客户的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資諮詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資諮詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對於大資金客户而言，簡單的投資諮詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客户都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬户管理策略等等。這部分內容相對複雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。

第三，產品創新要具有前瞻性

產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋樑的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信託產品的設計和項目運作，更多地是為以後我公司進入快速發展階段進行佈局。

產品創新並不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依託股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的`是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。 需要説明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那麼，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因為也許現在的創新業務在若干年後會成為期貨公司的主營業務之一。

總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規範化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，儘快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。

　　戰略管理讀後感篇2

我們都在探討戰略，那麼戰略究竟是什麼？怎麼樣的經營活動可以稱為戰略？戰略又如何讓企業可以持續保證競爭的優越性？下面基於材料的理解，試着做了如下的一些總結。

第一、戰略不是運營效益。

提高運營效益環節各個企業是可以相似和通用的，運營效益高意味着相似的運營活動能比競爭對手做得更好。運營效益所包括的運營活動包括了任何一種可以使公司更好利用其投入的實踐，例如降低次品率或者更快的開發新產品。在企業在達到生產率邊界之前，通用運營優化可以提升企業的競爭優勢，一旦企業達到生產率邊界，改進企業運營並不能尋找到企業自己的競爭優勢定位。因為運營效益的最佳實踐傳播是非常迅速的，所有適用運營效益的運營活動，都可以被競爭間引用和複製，所以運營效益的管理不能替代戰略。

第二、戰略是建立在獨特的運營活動之上

所謂競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值。戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動，西南航空的戰略非常具有代表性，它獨特的運營活動包括：

-在中等城市和大城市之間的機場之間開設短程、低成本和點對點的飛行服務。

-避開大機場、也不設遠程航班

-聚焦價格敏感客户

-提供高密度、低價格的機票

要提供這樣的服務，它所採用的運營活動包括

-停靠航站樓週轉時間只有15分鐘，所以飛行小時數就會比競爭對手更多，可以使用更少的飛機提供更多的航班。

-不提供餐飲、指定座位、聯運行李和高級倉位服務

--設置自動售票處，

--顧慮客户直接購買，跳過旅行社

--購買統一機型，減低維護成本。

這些運營活動都是區別於其他航空公司的，西南航空公司的實踐戰略的實質，是將戰略定位存在於運營活動中，最終形成自己獨特的定位，在市場競爭中利於不敗之地。

第三、戰略是需要做取捨

企業競爭中，對手抄襲方式包括，第一種方式是仿效業績卓越者進行重新定位，第二種方式是採用騎牆派的作法，即受益於成功的新定位，同時又能保持其現有的定位。這種沒有取捨一定會帶來運營活動的衝突。騎牆派典型的失敗的例子是大陸航空。在模仿西南航空的過程中又不原因放棄自己原先的運營模式，最終導致經驗善，失敗告終。

取捨的定位是針對企業自身特徵的，不同的取捨，會有不同的運營活動，不能適用於所有的企業，所以取捨能為競爭對手重新定位和騎牆設置障礙。從這個角度再定義下戰略：戰略就是在競爭中做出取捨，其實質就是選擇不做哪些事情。

第四、戰略是配稱

戰略意味着經營活動是一個整體，以戰略為中心。建立環環相扣、緊密鏈接的鏈條，將模仿者拒之門外。還是以西南航空為例，它提供高便捷、低成本的的航班服務，其最重要的是提供與之配稱的運營活動，由於不提供餐飲、指定座位、及行李聯程服務，它就省卻了一些可能耽擱其他航班的活動。同時西南航空公司還對機場和航班進行了精心的精心挑選，目的是為了避免航班密集而造成航班延誤，此外還對航班距離和類型進行了嚴格的限制，這樣它就可以適用統一的737機型。

這些配稱，讓西南航空公司的各運營活動相互補充，創造了真正的經濟價值，創造了競爭優勢和盈利能力的方式。所謂戰略，就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。

最後歸納下，什麼是戰略，即：戰略不是運營效益、戰略是建立在獨特的運營活動之上、戰略是需要做取捨、戰略是配稱。

　　戰略管理讀後感篇3

本書作者以2008年到2009年全球經濟衰退中表現靚麗的麥當勞為開篇案例，對為何制定戰略、如何制定戰略、戰略規劃、戰略執行以及追求戰略競爭力、獲取超額利潤進行了層層表述。讓我對公司戰略有了進一步的瞭解，並對如何制定本公司的戰略及戰略執行等來提升公司價值有了更深入的思考。

戰略管理過程是一家公司想要獲取戰略競爭力和獲取超額利潤而採取的一整套約定、決策和行動。在此過程中，這家公司第一步要對其所在的內外部環境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力—戰略輸入要素的來源。藉助這些信息，公司能夠形成願景和使命，並制定其戰略。執行戰略的過程就是公司為獲得戰略競爭力和超額利潤而採取的過程。有效的戰略行動整合了戰略規劃和執行，並且會有期望的戰略產出。這是一個動態的過程，因為不斷變化的市場和競爭結構與公司持續發展的戰略輸入是一致的。

企業的外部環境充滿挑戰且錯綜複雜，由於外部環境對企業業績的影響，企業必須通過有效的外部環境分析：掃描、監測、預測和評估去分析且發現外部環境中的機會和威脅。外部環境分總體環境、行業環境、競爭環境。與總體環境相比，行業環境對企業的戰略行動有更直接的影響。競爭的五力模型包括：新進入者的威脅、供應商的力量、買方的力量、替代產品和現有競爭者之間競爭的激烈程度。通過研究這些力量，企業在行業中找到這樣一個位置，要麼能以對自己有利的方式影響這些因素，要麼能保護自己免受這些力量的衝擊，從而增強獲得超額利潤的能力。

在對內部組織進行分析時，企業應當越來越多地利用一種全球性的思維模式。如果企業中到處湧現具備全球性思維模式的人才，那麼它就擁有了一種全球市場中長期競爭優勢的重要來源。另外，對內部組織進行分析還要求特定的評估人員對企業管理者創造出來的資源組合，以及異質性資源和能力的組合進行全面考察。每個企業都至少擁有一些其他企業不具備的資源和能力。資源是能力的源泉，某些能力又能促使企業發展出自己的核心競爭力或競爭優勢。如何幫助企業識別並建立核心競爭力？第一種工具是企業可以用可持續競爭優勢的四個標準：有價值、稀有、難以模仿、不可替代，來判別那些資源和能力可以為企業提供核心競爭力。第二種工具就是價值鏈分析。價值鏈表明瞭一個產品是如何從原材料階段轉移到最終客户手中的整個過程，它可以被分解為主要活動和輔助活動。通過研究與主要和輔助活動相關的技能，企業可以瞭解其成本結構，並找到創造價值的行為方式。當然，如果企業的主要活動和輔助活動都不能創造價值時，企業就必須考慮外包。

公司的戰略有業務層戰略和公司層戰略，所有的企業都需要業務層戰略，然而並非所有的企業都需要公司層戰略。業務層戰略是指公司使用的通過對某一特定產品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優勢的一整套互相協調的使命和行動。業務層戰略指出了公司必須作出的關於打算如何在獨立的產品市場競爭中的選擇，這些選擇非常重要，因為長期的業績與公司的戰略息息相關。由於在全球經濟中競爭的複雜，要作出這些選擇是非常困難的。業務層戰略有五種類型，分別是成本領先、差異化、聚焦成本領先、聚焦差異化、整體成本領先/差異化。每一種業務層戰略都可以幫助公司在一個特殊的競爭環境範圍內建立並開拓一項特殊的競爭優勢。顧客是成功的業務層戰略的基礎。在涉及顧客的時候，企業同時會考慮三個問題：誰、什麼以及如何做。這些問題分別涉及要服務的顧客羣、企業將會滿足的需求，以及公司用來滿足顧客需求的核心競爭力。全球經濟範圍內不斷增加的細分市場為企業創造了識別更多獨特顧客需求的機會，它們可以選擇一種業務層戰略來滿足顧客需求。

公司層戰略尤指通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場上的競爭優勢的行為。企業實施公司層戰略主要是為了提高公司價值。除非公司能在多個業務中產生範圍經濟或財務經濟，或者加深多元化能增強市場影響力，否則公司更願意選擇單一或主導業務的公司層戰略來尋求多元化的發展。企業的公司層戰略從中度多元化向高度多元化轉變時，範圍經濟和市場影響力可能是為其創造價值的主要因素。相關多元化公司層戰略能幫助企業通過行為共享和傳遞核心競爭力來創造價值。通過有效的資源配置或重組目標公司的資產並對其進行嚴格的財務監控，是成功實施非相關多元化的兩個途徑。公司實施非相關多元化關注於獲得財務經濟性。管理者在制定企業最佳層次的多元化戰略決策時，必須同時考慮企業的內部環境和外部環境。內部環境是多元化方向的決定因素，但外部環境也可能會影響到公司的多元化水平，如未曾預知的競爭對手的威脅。

企業可以通過有效的多元化戰略創造價值，而兼併和收購是企業實施多元化並提高利潤的有效手段。由於全球化、各行各業的放松管制，併購戰略對很多公司都具有吸引力。各家公司使用收購戰略的目的各不相同，其所面臨的因收購所產生的問題也多種多樣。但有效的收購都具有以下的特徵：

1、收購雙方有可以作為新建公司核心競爭力的互補性資源。

2、收購是善意的，便於兩公司資源的整合。

3、目標公司的選擇和購買通過認真細緻的分析和談判。

4、收購方和目標公司都有足夠的現金或負債能力。

5、新建的公司通過出售一部分購得公司的資產或一部分收購方經營不善的資產來迅速降低負債水平。

6、收購雙方有適應變化的經驗（這種經驗增加了公司運營被成功整合的可能性）。

7、研發和創新在心公司中的到重視。

此外，重組可以糾正無效管理而引起的各種問題，以改善其運營狀況。重組戰略有三種：精簡、收縮、槓桿收購。通常而言，重組的主要目的是達到或重建有效的公司戰略調控體系。在三種重組戰略中，收縮策略與建立和使用戰略調控手段聯繫最緊密，同時也更能提高公司業績。

隨着經濟全球化愈演愈烈，國際化戰略的使用不斷普及。當不同國家的商品需求趨於一致、本地迅速反應的要求越來越高時，全球整合的壓力也越來越大。國際化戰略通常是為了實現四個方面的目標：市場規模擴大；獲取高額投資回報；規模效應和學習效應；地域優勢。業務層國家化戰略通常是以某一項或多項國內的優勢為基礎，強調了四個要素：生產要素、需求狀況、相關和支撐性行業以及公司戰略、結構和競爭狀況。公司層國際化戰略有三種：多國化戰略、全球化戰略、跨國化戰略。三種戰略各具特點，各有側重，具體實施因人而異，因環境變化而變化。通常人們認為國際多元化有利於取得超額回報，但這是以多元化得到有效實施和公司國際業務的良好管理為前提。國際多元化提供了更大的規模效應和學習效應，這些效應和創新的結合有助於取得超額利潤。管理跨國公司有很多風險，其中包括政治風險和經濟風險。國際擴張也受到很多限制。國際多元化提高了協調和分銷成本，而貿易壁壘、物流成本和文化差異等因素加劇了管理問題。如何解決這些問題絕不是一朝一夕所能做到的，最實際的方法莫過於在某一項或某幾項方面獲得突破。此外，開展戰略合作亦是企業之間共享彼此的資源和產能以獲取競爭優勢的不錯的選項。

有了良好的公司戰略，就需要有良好的機制來保障戰略得到有效的執行。公司治理是公司利益相關者之間的關係，它決定了公司的方向，並控制公司的業績。公司如何監督和控制高層管理者的決策及行為影響到戰略的實施。將管理者決策和公司股東利益統一起來的公司治理機制有助於為公司創造競爭優勢。德國、日本和中國的公司治理結構互不相同，也不同於美國的結構。美國的公司治理機制歷來關注股東利益的最大化。在德國，作為利益相關者的僱員對公司治理有很大的影響。相反在日本，直到最近股東在監督和控制高層管理者方面還是幾乎不起作用。不過，日本公司現在正受到激進主義股東的挑戰。中國的治理機制還很年輕，在很多方面都借鑑了美國的治理機制。有效的公司治理機制應保證所有利益相關者的利益都能得到滿足，包括資本市場的利益相關者、產品市場的利益相關者和組織內部的利益相關者。只有當他們的利益都得到基本滿足時，公司的長期戰略目標才能實現。有效的公司治理機制還能在戰略的制定和實施時促進倫理行為。

公司的組織結構就是從總體上決定一家公司會做什麼及如何做的正式的組合配置方式。戰略控制和財務控制是組織控制用來支持戰略實施的兩種主要控制方式。通過職能型結構實施業務層戰略。成本領先戰略需要一個集中化的職能型結構-強調製造和過程的效率。差異化戰略的職能型結構對涉及分散經營的組織實施相關決策，尤其關注營銷。小公司一般運用聚焦戰略，直到公司根據產品或市場多元化之前，該戰略都要求一個簡單結構。不同形式的多部門結構要求與之匹配的戰略也有所不同。用於實施聯繫型相關戰略的業務單元形式在多元化的公司內部建立了各個利潤中心，中心由提供相似產品的部門組成，各個利潤中心之間相互獨立。用於實施非相關多元化戰略的競爭形式的組織結構實行高度的分權，不運用整合機制，而是運用客觀的財務目標來評估各部門的業績。通過全球地理區域結構實施的多國化戰略強調分權化，在各個國家或地區執行不同的職能行為。多國化戰略，作為公司尋求本土響應的跨國戰略和全球效率的全球化戰略，是通過混合結構來實施的。此外，高層管理者對戰略的執行亦非常重要。高層管理者是公司建立和開發競爭優勢的重要資源，這些戰略領導者還可能是競爭優勢的來源。

本書所研究的戰略管理過程要求以規範的方法來創造競爭優勢。這些方法為21世紀的公司提供了創造戰略競爭力和獲取超額利潤的路徑。掌握這一戰略管理過程，將會有效地幫助讀者及其所在組織的發展。水無常勢，兵無常形。一個成功的模式必然要構建一個多贏的生態系統，沒有一個千篇一律的戰略，適合自己的才是最好的。