跨國企業文化衝突管理

在當今經濟全球化趨勢的衝擊下，各國紛紛通過大力推動企業的跨國經營來實現經濟的進一步發展。企業跨國界、跨地域、跨體制從事生產經營活動，所面對的是與母國文化截然不同的文化以及在很大程度上是由這種文化所決定的跨國經營的環境。隨着全球化趨勢的加強和跨國經營的蓬勃發展，人力資源的流動性也在加強。各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者管理效果的重要因素，從而提高了管理難度。本論文，糾集文化衝突在公司管理中幾方面的典型表現及其改進方式，具體闡述了文化與管理的辯證關係。

隨着世界經濟一體化和區域經濟集團化的不斷深化，企業經營國際化已成為勢不可擋的浪潮。當企業跨國經營時，各國企業的組織結構、技術方法、決策方式 、控制程序正在相互借鑑融合。跨國企業面對的是與母國文化根本不同的文化以及由這種文化決定的不同的經濟觀念 、態度和行為。企業管理者所要解決的不僅僅是組織結構、資金投向 、投資收益率 、選擇外派人員等問題，更重要的是要在實踐中探索跨文化管理的奧祕 。

一、關於跨文化與跨文化衝突的內涵及跨文化衝突管理

跨國經營必然帶來跨文化管理問題。跨國企業如何面對跨文化管理，解決跨文化衝突 ，直接關係到企業的生存和發展 。

（一） 關於跨文化

跨文化又叫交叉文化，是指兩種或兩種以上不同背景羣體的文化之間的相互作用。跨文化管理是指與企業有關的不同文化羣在交互作用過程中出現文化矛盾和衝突時，有效地解決這種矛盾，達到文化的理解、溝通、協調和融合，從而高效地實現企業管理，其目的在於如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效益[

跨文化管理起源於古老的國際間的商貿往來。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿易，並懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復興時期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界範圍的商業集團，當他們與自己文化環境以外的人們進行貿易時，他們就學會對與他們不同文化背景下產生的語言、信仰以及習慣保持敏感，以避免發生衝突並順利實現交易，這就是最初的跨文化經營管理活動。不過這時的跨文化管理活動完全取決於從事貿易活動的商人的個人經驗，有關文化及文化差異的研究僅僅是人類學家的事情，但對公司和企業還很少注意文化及其差異的研究[到紀後期，隨着科技的迅速發展，各國之間的經濟交往範圍更加廣泛，相互之間的滲透越來越深，各國之間的依存度、互動性增強，經濟全球化趨勢迅猛發展，任何企業都無法迴避經濟全球化的浪潮[隨着企業經營區域不斷拓展，市場環境與企業內部的員工文化構成也越來越複雜，跨文化衝突在所難免，企業對文化衝突越來越重視，跨文化管理作為一門新興學科逐漸形成並發展起來。

（二）關於跨文化衝突

跨文化衝突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的衝突，又包含了在一個企業內部由於員工分屬不同文化背景的國家而產生的衝突[當企業跨國經營時各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化衝突成為跨國企業經營過程中實施成長戰略所不能迴避的核心問題，面對跨文化衝突的風險，對國際企業的跨文化衝突進行背景、成因分析以及衝突的解決方案的挖掘將有助於跨國企業推進深層的跨文化管理，對於跨國企業吸納先進的企業文化，提高企業的核心競爭能力有重要意義。

（三）關於跨文化衝突管理及衝突表現

跨文化管理的核心是解決文化衝突管理。企業的跨文化經營管理，就是對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的文化採取包容的管理方法，並由此創造出企業獨特的文化管理過程。跨文化管理的核心是解決文化衝突，在管理過程中尋找超越文化衝突的企業目標，以維繫不同文化背景的員工共同的行為準則。事實上，跨國家和地區的經營，文化觀念上的衝突不可避免。 跨文化衝突表現在企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在管理理念、員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。

在管理理念方面，根植於不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業的管理理念有較大差異。中國企業的管理中，帶有中國傳統古典哲學思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學説已深深地嵌入到屬於東方文化體系的企業道德、企業哲學與企業精神體系中，形成獨創的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨着管理理論的發展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養，因此，西方企業管理理念中更多的滲透着科學管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業中推行企業文化、制定企業戰略過程中形成了較大的衝突。 在員工激勵方面，由於文化背景、理念的不同，激勵可能會表現為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態度則表現出為了維持所期望的生活水平而不得不採取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現出各個國家由於文化不同而導致對員工激勵方面的態度和政策不同。

在協調組織方面，文化背景不同可能會形成組織協調方式選擇的不同，在日本的企業中，組織協調可能會採用“和風細雨”的商談式方法，在美國企業中可能會採用嚴格的制度管理與約束方法。 在領導職權方面，西方管理中往往對企業部門及負責人有較為嚴格、明確的職責、職權、職務解析，並按照科學管理的規則，遵循一系列授權規則使企業規範運行，形成有序、配套、系統的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人

為本的理性追求、重視情感聯繫的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚，形成具有自身特點的職權分配方式，難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。 在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴格、科學的人事管理制度。

二、文化衝突產生的具體原因

（一）不同國家價值觀方面存在差異。

價值觀是文化中最深層的一部分，它支配着人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所採取行動的根本出發點。不同企業的員工具有不同的價值觀，員工之間的衝突本質上是價值觀的衝突。荷蘭著名跨國企業文化研究專家霍夫斯特德在大量調研的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態度、對不確定因素的迴避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異[

（二）管理者對於文化的認識的偏差。

企業管理者在跨國企業文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的瞭解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業管理者能夠正確認識文化差異，並且採取相應的措施進行跨國企業文化管理，不僅能消除文化衝突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。

（三）文化差異導致的跨國企業文化的差異性

文化差異指的是不同國家，民族間文化的差別。文化差異主要體現在三個層次：第一，物質文化。它通過人們製作的各種實物產品表現出來，包括建築?服飾?食品?工具等；第二，制度?習俗文化。它通過人們共同遵守的社會規範和行為準則表現出來，包括制度?法規以及相應的設施和風俗習慣；第三，精神文化。它是通過人們思維活動所形成的方式和產品表現出來，包括價值觀念?思維方式?審美趣味[中西兩種不同的文化體系直接導致了跨國企業在其運作經營各個層面均存在不同之處，主要表現在以下幾個層面：

理觀念不同。

西方企業受其“民主”思想的影響堅持“法律”面前人人平等，企業管理以 “規章制度”為準繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國受到傳統的中庸思想的影響，認為企業管理應該以“人”為本，注重和諧的人際關係。將企業管理建立在以“人”為本的社會倫理秩序的基礎上。

策方式不同。

西方企業文化在決策上主張個人主義，即相關人員全權負責，發號施令。其優點是權責分明，決策率高；而中方企業文化強調集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實行少數服從多數的集體決策風格，這樣能集思廣益，規避企業風險。

業管理結構不同。

由於受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業在管理結構上也存在較大差異。如西方企業的管理模式有兩種：一種是英美等國家實行的“股東主權加競爭性資本市場”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國為代表實行的“銀行導向型”的“二元制”管理模式[

斷效果的標準不同。

西方企業往往注重結果而不注重動機和過程，功利性比較強；而中國企業則會從動機的角度用一套道德或意識形態的標準來判斷效果，強調“處世有道”，注重過程的得體性。總之，文化具有明顯的繼承性、多校性和地域性特徵。不同的羣體、區域、國家的文化互有差別，每個地區，每個企業都有自己的獨特文化。跨國企業擁有不同國度、不同地區的子公司，它包含了許多不同的文化，因而，企業內部文化差異的矛盾和磨擦是在所難免的。當企業跨國經營時，各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但企業員工具有不同的思維模式、行為方式，員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理帶來了難度[到具有不同的文化地域、背景的國家進行跨國經營的國際企業，必然會面臨來自不同的文化體系的衝突，不同的文化環境必會形成較大的文化，差異[

（一）進行適當的培訓，以解決好文化差異的問題。

這是一個防治和解決文化衝突的十分有效的途徑。作為一個跨國企業，要解決好文化衝突的問題，需要企業有一批高素質的跨文化管理的人員。而企業選派的高層管理人員，除了要具有良好的敬業精神、技術知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規，有較強的移情能力和應變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善於同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環境中經受過鍛鍊的人及懂得對方語言的.人[。

跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進行文化敏感性訓練。這種訓練的目的是加強人們對不同文化環境的反應和適應能力。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。

（二）實現管理人才本土化。

紀代末以來，進入我國的跨國公司日益注重本土化策略，且格外重視高中級經理人才的本土化，各跨國公司都加強了在我國的人才本土化的戰略。而許多跨國企業已經紛紛展開行動：來，聯合利華中國區工作的外籍員工人數已減少了，目前的高級管理職務已由中國人擔任。隨着在中國投資的跨國公司人才本土化戰略逐漸成為潮流，著名高科技跨國公司安捷倫科技於月宣佈任命四十一歲的北京人霍豐為新一任中國區總經理，這是該公司首次任命本土人士擔任中國區經理職位。目前安捷倫科技中國高層領導的本地化比率已達到百分之七十，中層以上領導的本地化比率接近百分之九十。 月西門子（中國）有限公司和北大國際MBA啟動了本土"精英管理人才聯合培養計劃"。西門子（中國）有限公司本土化人才戰略：把西門子公司的發展融入所在國的經濟發展之中。本土化戰略的核心內容就是加強本土化人才戰略[。

（三）建立共同經營觀，實現長期的經營合作。

通過文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑑別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。同時通過文化的微妙誘導，使個體與集體相律動，如同一羣人隨着音樂起舞而不會相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽，增強國際企業的文化變遷能力。企業可以通過文化的交匯，達成跨文化和諧的具有東道國特色的經營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，並逐步建立起以公司價值觀為核心的企業文化。

（四）採取文化創新策略。

對母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互瞭解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留着強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同於母公司企業文化，又不同於當地企業文化，是兩種文化的有機整合，從而體現跨國企業競爭優勢。

綜合上述分析，跨國企業作為推動世界經濟強勁發展的動力，必然有其與生俱來的優勢，資源整合的廣泛性，世界市場的無界性，可以説跨國企業是世界範圍內的市場分工。但龐大的市場機制必然需要一個螺旋上升的發展過程，期間出現的問題更是其發展的派生品。這種問題具體在文化上，就是本文所説的文化差異問題，但龐大的市場機制需要不斷的改革，不斷的探索，同樣它也會以更為有效的方式回饋社會經濟的發展，而我們應該在發展的過程中避免問題，解決問題。