對我國企業信息化投資的五項思考論文

企業不同階段的信息化投資選擇是1個無比繁雜的問題，不可能通過簡單的描寫能夠把問題講清楚，為了清晰的表達，本文從企業發展階段、人員範圍、營業收入、投資強度以及軟件範圍五個方面進行思考，通過五個方面的劃分以及肯定，咱們可以掌控大致的投資選擇以及投資額度，和信息化建設的具體內容。

企業發展階段

整體來講，企業的範圍抉擇信息化的內容與投資.依據國內從事信息系統建設的經驗，可以將企業經驗曲線中的創立期、成長時間分解成：創立早期；創立後期；成長早期；成長後期，這樣4個階段，這樣細分的斟酌是基於我國企業的主要羣體，正處在前3個時代，在這些階段中企業的動盪是顯明的，發展是不太不亂的，如果依照經驗曲線的劃分方式(創立、成長、成熟、衰退)，必將許高發展中的現實狀態沒法體現出來。所以依據實際需要將生命週期中的創立、成長階段劃分成為了上述的四個階段。

企業範圍-人員因素

企業管理的繁雜度與人員範圍有無比大的相干性，1般消費類製造企業的人員散佈，主要由3個部份組成，1為製造工人，2為營銷人員，3為綜合管理人員，企業的信息化進程其實是與這3類人員管理的繁雜度緊密相干，企業越大、管理越繁雜，這是1種基本現象。

不管企業是採取哪一種組織結構，職能型結構，仍是矩陣型結構、混合型結構，抑或者是扁平化以後的結構，這類繁雜度與人員數量親密相干的狀態仍是仍然存在。所以人員範圍是抉擇企業範圍的1個首要指標。這裏將企業人員範圍化分成為了四個層次：企業創立早期的一00⑸00人；企業創立後期的五00⑸000人；企業成長前期的五000⑵0000人；企業成長後期的二0000人以上。請讀者注意這類劃分其實不具備統計學上的意義，這是由於不同行業以及領域之間，人員範圍有可能區分很大，所以這裏的4個層次的劃分，僅作為參考，依據讀者所在行業的情況，可以劃分成更為準確的人數。

企業範圍-營業額因素

企業範圍的此外1個首要指標是營業額，在這裏並未把企業資產作為指標，也未把利潤作為指標，其真實設法是：營業額是衡量企業範圍、發展階段的1個最為首要的指標，《財富》雜誌評選的不是“世界五00強”(重點強調利潤與其他財務指標的瓜葛)，而是“世界五00大”(重點強調營業額)，這是由於這個指標無比直觀，更容易於讓人去了解，它完整能夠表達出企業範圍，而從利潤的角度所看到的“強”，其實不能夠表達出它的範圍狀態。像那些傳統行業，它的營業額很高，人員良多，但利潤普遍較低；像那些新生代行業，它的營業額不高，然而它的利潤卻普遍較高，就像信息化領域的ORACLE公司以及SAP公司，如果依照營業額排列，它們的名次是靠後的，而依照利潤排列，它們的名字是靠前的，然而它們的範圍遠遠比平等營業額的企業範圍要小許多，為此這就是不選擇利潤作為表達企業範圍的指標的緣由。

這裏依照營業額的大小，將企業分解成為了4個不同的發展階段：企業創立早期的二000⑴0000萬元；企業創立後期的一⑵0億；企業成長前期的二0億⑸0億；企業成長後期的五0億以上。這樣的營業額化分是依照中國企業的實際範圍來肯定的，如果依照西方企業的範圍來看，咱們的企業範圍則比他們所定義的企業範圍小了五⑴0倍，因而這個指標的劃分是我國企業範圍現狀的直接體現。

投資強度的建議

我國企業信息化投資強度存在普遍偏低的現象，與西方企業的投資佔到營業額的一0%的信息化投資相比相差很大。依照目前國內企業信息化的實際投資範圍以及與企業想要實現的信息化目標而言實在是過小了，對於於國內企業來講這點投資強度是遠遠不夠的，因為投資額沒有上去，許多可以勝利的信息化項目為了尋求所謂的價廉，造成為了許多本應當勝利的項目沒有勝利。

投資強度其實是為防止咱們的企業在這個問題上出錯誤而提出的，咱們的企業管理者對於於信息化投資的概念的瞭解是不足的，有時為了節儉一0⑵0萬元而瑣屑較量，這造成為了“投資節儉了，項目趴下了”，這是由於投資的減少把那些優秀的公司給嚇跑了，從整體上來看，投資失敗的風險在無形當中加大。那末如何防止這類風險的存在呢？這必需要為企業的管理者提供1個有效的數據根據以及參考，要讓企業的管理者清楚，企業在不同階段所應當有的信息化投資強度，為此根據上述4個階段的劃分，提出了不同階段的信息化投資強度。

4個階段的投資比例散佈基本處於無規律狀況，構成這1狀況的基本斟酌是：在不同階段，企業對於於信息化的迫切程度是不1樣的，小型公司的投資以及大中型企業的投資是不1樣的，中國的企業與西方發達國家的企業是不1樣的，中國的東南沿海發達城市的企業與內地企業是不1樣的，大城市的企業與小城市的`企業是不1樣的，因而針對於不同地域、不同人文環境設定了1個比較寬泛的投資區間。然而有1點必需注意，在現代社會競爭眼前，1個企業信息化的程度已經經開始制約與影響企業的發展，從宏觀角度上看：“投資於信息化，也就是投資於發展”，它的條件必需是1個勝利的信息化進程，否則這類投資也是1次失敗以及對於於發展的阻礙。為此有必要對於這4個階段投資額的劃分假想作些解釋。

作為五0億元營業額以上的企業，因為企業範圍的因素，要實現管理的有效以及信息渠道的暢通，必需要使用信息系統。沒有信息系統它的管理將成為1團亂麻，上級不知下級、渠道不知總部、外部(同盟企業)不知內部企業現實，這些都將造成物流的凌亂、資金的凌亂、渠道的凌亂、市場的凌亂，終究致使全體信息的凌亂。為此，這類範圍的企業沒有信息系統的管理是不可以想象的。

1個企業(非壟斷行業的企業)在國內的市場經濟狀況下能夠發展到五0億元以上的範圍，它就沒法讓信息化軟件以及諮詢公司藐視(不能夠歧視企業管理的水平)。事實上，這種企業都有1批才智雙全的戰略管理者，1位擁有立異精神的企業家，他們對於於企業的發展戰略是熱中的，對於於戰略的執行是堅決的，他們依據戰略請求1般都已經經制訂了1整套的信息化戰略體系，所以它的信息化發展步驟相對於不亂。這種企業為了實現信息化的勝利，它的投資比例必需維持在1個不亂的比例上，所以在這裏投資強度放置了五%的比例，這個比例與國際公司相比，略顯偏低，但基於國內信息化現實，這個比例是合適的。

對於於範圍二0⑸0億元擺佈的企業，建議投資範圍設置從早期的二.五%擺佈，逐漸向五%的比例過渡，這種企業普遍處在成長階段早期的高速發展時代。在這個區間中，企業的戰略方向與目標並未初步構成，因而，這個時代企業管理的基本核心落實在企業的基礎管理，諸如：強化業務流程規則的統1，強化管理軌制的統1，改善企業本錢結構，強化渠道管理以及

銷售管理，強化採購管理，提高製造能力以及設計能力等1系列不擁有光鮮戰略體系的基礎管理工作。

這類工作加強的初衷，是因為範圍的日趨擴展，基礎管理如果呈現問題會全面拖累企業的發展，所以這個時代的企業管理者都不敢放鬆對於這些內容的注重；從此外1個方面來看，這個時代的企業主旨與文化對於於員工的影響力已經經開始提高，同時從企業員工的角度來看，在閲歷了1段信息系統利用以後，企業的員工在心理上已經經願意接受企業的新思惟、新工具方式下的管理，並且在他們日常的管理進程中已經經遇到許多手工沒法解決的問題，比如強化管理節制、強化管理細節、強化市場信息的採集，比如競爭者信息的採集，比如產品設計的採集，比如供應商信息的採集等等，這些內容已經不單純是觸及1個部門的業務，而是多個部門協同的業務。

由此，在這個區間中的重點工作是以強化管理以及樹立部門協同為主要核心，而這種信息化工作的重點就是樹立部份全新的系統以及改造原有1些系統，從而確保這1階段信息化目標的到達。那末這個區間中的信息化投資總額將無需過高，大約維持在二.五%⑶.五%之間就能夠到達這樣的目標。

目前國內企業中，到達一⑵0億擺佈的企業不在少數，從全國的總量上來看，這類中大型範圍的企業數量應有數萬家之多。對於於這種企業可以分成3種不同的類型，1種是快速發展以及高速擴張的新生代企業，1種是處於停滯狀況下的傳統思惟管理下的企業，1種是處於競爭窘境中的企業。對於於這3類企業都有迫切地的信息化需求，處於窘境以及停滯狀況的企業，但願通過信息化的推進來扭轉被動狀況以及實現新思惟新構想的轉換，而快速發展的企業但願通過信息化的引入全面晉升企業對於於市場的快速反映以及基礎管理的加強。因為不同企業所處的狀況不同，對於於信息化的需求的初衷就發生很大的差異，在這類差異下會構成多種不同的信息化需求，作為軟件系統必需要依照不同企業的需求來實現企業的信息化。

這是1個企業初步樹立比較完全的信息系統的時代，它所面臨的信息化早期的窘境是顯明的，它要投入的資金也一樣是不小的，只有企業認識到難點後的決心，才可以為這個階段的信息化勝利鋪平道路。因而建議在這個階段的資金投入應該到達五%乃至更高，只有這樣才能夠保證企業在第1次體系變革後信息化利用勝利。

對於於二000萬⑴億元以上的企業，建議投資強度放在五%⑴0%這個比例，定義這個指標的緣由，是但願從企業樹立之初起就開始強化信息化觀念，這類強化不僅在企業基礎管理上會有所提高，更核心的是讓企業的員工以及管理人員，從1開始就脱離不了信息化在企業流程與管理方面的緊密耦合，促令人員觀念的徹底轉變，為下1個企業發展高峯奠定基礎。

軟件範圍的選擇

從信息化的深度以及廣度動身，在信息化過程中實際存在四個軟件管理時代，單體(單體化軟件)管理時代、相干(相干化軟件)管理時代、初步集成(低級集成化軟件)管理時代、集成(集成化軟件)管理時代。

單體管理是指：財務系統、工資管理、財務管理、銷售管理、出產管理等，沒有互連以及任何數據同享，所有的系統是獨立運作的，它們之間沒有構成接口以及數據交流體系，因為系統的孤立的特色，所以稱之為單體管理時期。

相干管理是指：營銷管理整合、製造管理整合、倉儲管理整合、行政管理整合、財務管理整合、服務管理整合，局部體系下的數據管理整合。在這個時代是將單體管理時期所觸及的軟件功能進級，把每一個單體系統中所包括的內容外延擴展，使每一種管理所觸及的子系統實現整合。如在筆者的《DRP營銷信息化》1書中所談的營銷信息化、實際上就觸及客户瓜葛管理、分銷管理、物流管理、電子商務營銷系統，這裏所談的整合，是指將同類系統實現集成，所以稱之為相干管理時期。

集成管理是指：營銷管理整合、製造管理整合、倉儲管理整合、行政管理整合、財務管理整合、服務管理管理整合，局部體系下的流程整合、管理整合、資金整合、時間整合、資產整合以後，實現各個系統之間的整合進程。這個進程將無比漫長，快則二、三年，慢則四、五年，所以將集成管理分成初步集成管理、集成管理。初步集成管理，在系統的耦合度上相對於弱化，而集成管理是1個高耦合度的集成。

前文用五個指標：企業階段劃分；企業人員範圍；營業額；投資強度；軟件管理水平，來肯定企業各個發展階段的投資額，依據這個分析，企業可以依照自己的實際情況調劑投資強度以及投資額，但請注意，這裏面的投資額是指1個階段的投資，多是一年、二年、三年而不是所有階段投資的總額，固然具體到底投入多少，還需要企業依據本身情況抉擇。