內訓師隊伍建設有訣竅！

內訓師不僅熟悉本企業文化，還能聯繫企業實際傳授知識和技能，達成有針對性的培訓成果。而且，擁有一支優秀的內訓師隊伍 更有利於促進企業內部溝通、推進企業文化建設和知識管理 。因此，越來越多的企業將組建內訓師隊伍作為企業培訓體系 的重要組成部分。但很多企業的內訓師隊伍建設並沒有取得預期效果，究其原因，就在於未能有效解決以下幾個關鍵問題。

是否需要建立內訓師隊伍

並不是所有行業、所有企業都需要建立內訓師隊伍，小型企業，尤其是通用性較高的行業，不需要或只需要少量企業內訓師。而如果企業規模龐大、分支機構眾多、標準化要求高、行業特徵明顯，就有必要建立一支內訓師隊伍了。從發展階段看，處於創業期和成長期的企業對內訓師的需求相對較低，而成熟期的企業需求較高。可以説，內訓師的重要性和培訓內容的獨特性成正比，企業需要的培訓內容越具體、越特殊，內訓師就越具有不可替代的作用。

內訓師需要具備哪些素質

一個優秀的內訓師必須高度認同本企業文化，具備良好的溝通能力、強烈的分享意願、紮實的專業知識、較強的實際操作技能和豐富的相關工作經驗。此外，還需具有較強的學習能力、知識呈現和分享技巧，包括如何進行課程設計、如何製作課件、如何講授等，所有這些都需要通過接受專門的培訓師訓練(Training The Trainer,簡稱TTT)來培養和提高。因此，必須建立嚴格的內訓師認證培養流程。同時，為了確保內訓師的授課質量，內訓師隊伍的建設還必須以課程體系為核心，每門課程都必須經過認證後方可正式講授。從這個意義上講，內訓師更應該稱為某門課程的認證講師。

一些公司在將內部的主題專家(Subject Mattered Expert,指能完成一項專業的工作、任務或在組織中擁有某種特殊技能，可展現高工作績效的人)吸收為內訓師時，將所考察的素質歸納如下。

實踐中，一些大型企業利用內部技術比武等機會將表現突出的優秀員工直接吸納為內訓師。筆者認為，這種做法有失偏頗，因為它只關注了業務技能，卻忽視了其它素質的考察，加之沒有提供相應的培訓師技能技巧培訓，結果不僅影響培訓效果，也降低了內訓師對培訓工作的熱情。另外一個經常遇到的問題是，有的員工業務上很突出，專業技能很出色，卻不能有效地將這些知識和技能傳授給他人，或不知道該講些什麼內容，或不擅長表達，甚至通過TTT培訓也很難改變。針對這種情況，可以找一個從事同類工作、溝通能力很好、善於表達的內訓師和他合作開發並講授課程，充分挖掘其經驗和技能，實現隱性知識的有效呈現和分享;另外一個辦法，就是儘可能細化培訓需求到一個個很具體的知識或技能點上，讓其明確該講授哪些內容。

需要多少內訓師

所需內訓師的多少，應該根據培訓課程和培訓工作量的實際需求確定，實際操作時可以崗位分層分類為基礎，根據企業發展需要和實際技能欠缺狀況確定，以照顧到不同部門、不同崗位。而且，每門課程要同時配備幾名認證講師，並且有一名首席講師，以課程組的形式進行課程開發，既充分利用集體智慧，確保課程質量，也增加課程安排時內訓師選擇的靈活性。當然，人數的多少還要考慮培訓師梯隊建設的需要。

總的來説，企業規模是影響內訓師數量的重要因素，另外，企業培訓體系的完善程度對內訓師數量的確定也有影響。根據2009年《中國企業培訓報告》調查發現，企業規模越大，培訓體系越完善，內訓師的平均人數就越多。

哪些人適合做內訓師

中高層管理者是內訓師的首要後備選擇。首先，中高層管理者擔任內訓師，通過登台授課，言傳身教，可以傳遞企業文化和價值觀，塑造積極分享的學習型文化，這既是建立內訓師隊伍的重要基礎工作，也是培訓體系建立的`一個重要內容。其次，中高層管理者是企業的中堅力量，實戰經驗豐富，對行業發展情況和本企業整體狀況都很瞭解，能夠結合管理實踐向員工傳遞有效且極具操作性的經驗，使隱性知識顯性化，在企業內部實現有效轉移。尤其是高層管理人員，通過從事內訓工作，不僅能宣導企業戰略目標與經營理念，還能通過與員工的親密接觸，傾聽到一線員工的聲音，更好地瞭解企業實際情況。再次，輔導下屬成長是管理者的一項重要職責，而登台授課是培養下屬的一種重要方式。同時，中高層管理者尤其是老總親自擔任內訓師，有利於樹立良好的行為榜樣，有助於對其它內訓師的培養、督導和激勵，更好地支持內訓師隊伍的建設。

在傑克韋爾奇擔任通用電氣公司(GE)領導人的21年間，他在被奉為企業內部大學“樣板”的GE克羅頓維爾管理學院與將近1.8萬名經理人員進行過直接溝通。從某種意義上説，韋爾奇靠着這樣的培訓與遍及全球的公司經理們溝通，瞭解他們的工作和市場信息，傳達自己的目標和理念。這是GE的一個管理手段，克羅頓維爾管理學院的授課教師中大約85%都是GE的高層管理者。韋爾奇認為，如果運用得好的話，“學員們教給我的與我教給他們的一樣多，我成為一個助推器，幫助所有人相互取長補短。”

內訓師的另一個重要來源是基層優秀員工，包括各部門的業務骨幹、技術專家和操作能手。據一項關於內訓師人選的問卷調查顯示，約一半的受訪企業傾向於選擇內部從事相關工作且表現優秀的基層員工來擔任內訓師。原因在於優秀員工對崗位技能和操作流程非常嫻熟、工作態度積極、責任感強，能起到良好的榜樣與示範作用，並且能結合實際工作中的問題進行透徹講解，從而提高培訓效果。而對優秀員工自身而言，從事培訓不僅可以全面提升自身能力，而且也是完善個人職業生涯、向高層次職位晉升的有效途徑。實際操作中，可對平常績效表現優秀的員工嚴格按內訓師甄選標準和流程進行選拔，對初步合格者進行TTT培訓，再結合其實際工作領域，在嚴格認證的基礎上將其吸納為內訓師。

如何促使中高層管理者擔任內訓師

從我國企業的實踐看，中高層管理者往往工作非常繁忙，甚至由於其它種種原因，沒時間或者不願意登台授課，這種情況在國有企業表現特別明顯。為此，可以規定中高層管理者必須擔任內訓師，將為下屬及其他同事授課作為管理者的崗位職責之一，同時將其培訓工作情況納入績效考核的範疇，還可將擔任內訓師作為職位晉升的前提條件，從制度上保證中高層管理者必須擔任內訓師。當然，具體的培訓時間安排需納入培訓年度計劃，以便中高層管理者提前做好工作安排。

在寶潔公司，每一名管理者都必須做內訓師，否則會影響自身在公司的發展。寶潔的內部講師沒有課酬，但是內部培訓師報名選拔的場面卻異常火爆，一個重要原因就在於寶潔的績效考核中，有50%的分數來源於培訓等組織貢獻評估，當講師無疑是重要的加分因素，而即使是想跳槽的員工，掌握一門寶潔課程對其個人發展也很有利。

擁有一支優秀的內訓師隊伍更有利於促進企業內部溝通、推進企業文化建設和知識管理。因此，越來越多的企業將組建內訓師隊伍作為企業培訓體系的重要組成部分。

如何使用內訓師

從使用方式看，絕大多數企業將內訓師和外部培訓師結合起來使用，也就是“內訓為主，外訓為輔”。與企業特徵密切相關的專用知識和專用操作技能適合採用內訓，比如保險公司業務員的“話術”培訓，由於專業性行業性比較強，所以一般採用內訓。而前沿理論、流程改造，以及個人通用技能和智力開發，則適合採用外訓。另外，對於一些好的外部培訓課程，也可派內部講師參加學習，在經過課程認證程序後將其成功地轉化為內部課程，既可降低培訓成本，又能實現培訓學習的目的。

根據寶潔公司的經驗，知識管理也要符合“二八原理”，20%的知識通過部分外聘講師和內訓師外部學習獲得，80%的知識來自於組織內部，這樣的知識結構能充分保證知識的及時更新和實際效果。太多的外部培訓會影響到企業內部知識體系的構建，太少可能會過於封閉;而80%的知識應來源於內部的知識體系，這些知識在組織內部不斷傳播、實踐和更新，才能形成組織真正的核心競爭力。

從內訓師的應用範圍來看，主要考慮崗位層級。越是基層員工越應採用內訓，越是高層領導越應採取外訓。從培訓實踐看，有的企業主要針對基層員工和新員工的業務知識和專業技能，有的企業則涉及面比較廣，還包括中高層管理人員的內部研討、全員企業文化建設培訓等。

總的來説，根據前述《中國企業培訓報告》，我國企業實際選擇內訓師進行培訓的比例較低。即使加上實戰高管，也只有42%,與80%的比例還有相當大的差距。這也正説明，內訓師隊伍建設任重而道遠。

如何處理內訓師本職工作和培訓工作的關係

一般來説，培訓只是內訓師的兼職工作，與其本職工作的關係可以遵照“分開管理、雙重管理”的原則處理：

1.本職工作由其所在部門管理，培訓管理部門無需干涉，並通過提前制定培訓計劃避免兩者時間上可能發生衝突。

2.對其所兼任的培訓工作，培訓管理部門應及時、經常地給予適當的指導和監督，並負責與其所在部門做好協調，保證培訓的順利進行。

3.在課程開發和具體的培訓實施上，培訓管理部門要儘量保證培訓師的相對獨立性，以確保課程符合實際情況，並在必要時給予支持和幫助。

4.培訓的效果評估由培訓管理部門親自操作，具體方式包括：審核試講、課題、課件等;定期抽查;滿意度調查;年度考核等等。至於評估內容，可以參考表4,並可對各個項目設置不同的權重。

如何做好內訓師的職業發展

首先，可為內訓師設計相應的職業發展通道。將內訓師由高到低分為幾個等級，比如四級、三級、二級和一級培訓師，各級別規定相應的資格標準，並結合內訓師的等級劃分制度做好內訓師的升降和淘汰工作，在一定程度上激勵其不斷提升培訓技能，為成為更高級別的講師而努力。