改善報告範文（精選5篇）

在日常生活和工作中，接觸並使用報告的人越來越多，不同的報告內容同樣也是不同的。我敢肯定，大部分人都對寫報告很是頭疼的，下面是小編為大家整理的改善報告範文（精選5篇），歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

　　改善報告1

尊敬的領導：

您好！

報告內容如下：

近期公司連續出現品質重大異常，從而造成產品直接報廢，給公司無論是在經濟上還是在信譽上都造成重大不良影響，做為公司品保課主要負責人的我難綹其責，連續出現重大品質缺失不能不説是我對工作的一種失職。所以，在此向各位領導表示歉意與自責！請各位領導諒解！鑑於公司近期品質上所出現的缺失，為能吸取失敗經驗與教訓，總結缺失原因，預防類似事件再發生，職作出下述預防改善報告書，請領導指正！謝謝！

　　一、批性重大異常品質問題發生原因與責任回顧：

1、3/14日元茂料號：2A044002尺寸偏移超差報廢336SPNL21#機生產。生產者：宋樂恆。檢驗者：張大燕。班別：白班不良原因：PIN釘打偏，未製作全軸首件，直接撈槽將板撈偏，造成尺寸不符，全數報廢；

2、4/8日旭發料號：H024E007多撈露銅報廢150SPNL22#機生產生產者：張頂峯。檢驗者：周圓。班別：白班不良原因：機台故障，操作員及品保未認真檢查成型板外觀，未及時發現，生產3趟板後品檢發現，造成150SPNL報廢；

3、4/10日昆穎料號：E012E6039多撈露銅報廢80SPNL12#機生產。生產者：黃忠明。檢驗者：沈秀娟。班別：白班不良原因：生產首趟後，機台修理程式被改動。操作員及品保未意識到調機後對機台及成型板的認真確認，使成型的第二趟板流至品檢處，品檢發現，不良發現後經追查機台上正成型之該趟板已造成報廢，其報廢2趟板，共計80SPNL。

　　二、缺失原因分析：

依據以上各批性異常問題所發生的原因分析，造成上述批性異常不良的原因經分析有如下因素：

1、品保品質管控體系/模式缺失，管控模式不健全，導致品質於生產中失效，品質管控模式不能完全預防不良品的發生；

2、品保人員品質意識/品質概念不強，對品質意識淡薄，於工作中未真正意識到品質之危機性與突發性，未認真履行品質事前控制之義務性，未事前預防品質，造成生產品質缺失；

3、產線操作員/品保員未盡工作義務，工作不認真，不按工作程序步驟作業，導致工作中疏失/漏洞出現；

4、幹部對組員管理鬆散，未認真追蹤/確認/檢查/驗收/督導組員工作之成效，造成工作紀律散漫，思想意識/使命感不強，團隊戰鬥力/管理成效不佳導致品質狀況下降或缺失發生；

　　三、預防改善方案：

經對近期時間所出現的異常缺失原因所作的反思，為預防類似事件再次發生，制定如下預防改善方案。

1、爾後不論何種機台生產生產何種料號，嚴格要求於生產前均需要製作首件，且每軸皆要製作首件，首件經品保確認OK後方可正式量產，預防PIN釘偏造成尺寸偏移不良的出現；

2、嚴格要求品保確認首件的先後順序，先確認首件外觀，再確認首件尺寸，並要求將確認結果記錄在“首件檢查日報表”內；

3、品保人員確認尺寸時，要求結合工程提供的簡圖用卡尺測量槽/邊/孔/外形尺寸，並將測量數據記錄在“首件檢查報表”內；

4、不能用卡尺測量的尺寸，品保人員要將首件送二次元處對尺寸作全測確認首件；品保首件確認OK後，送品保組長審核確認並建立首件OK樣品，將首件樣品放置於製作機台處，以便操作員/品保對量產後產品以首件作對比確認用；

5、量產中生產下機的每趟板均要求操作員做自檢確認，主要檢查底板與面板（底板主要檢查有無漏撈/未撈透，面板主要檢查多撈及刮傷等），操作員及品保檢驗均要記錄檢查數據與結果，特別是品保人員要記錄檢驗的數量與頻率，要與生產記錄相對應；

7、產線幹部/品保幹部對組員的執行狀況作驗收/確認/查核，未按要求作業的人員要進行必要的處罰；

8、每日每週對組員進行品質不良宣導/客訴宣導，讓其瞭解廠內及客訴品質異常，教育訓導員工品質意識；

9、利用公司相關品質統計表張貼公佈品質，使全體員工認識品質，優劣對比激發品質競爭氣氛，提升公司品質現狀；

10、幹部自我反省，增強責任感與使命感，以身作則，發揮督導力與管理力。

以上，請領導批示並請教導！謝謝！

報告人：xxx

日期：

　　改善報告2

尊敬的領導：

您好！

通過對20xx年度公司月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，並提出合理化的建議。分析內容如下：

　　一、離職數據分析

為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

（一）年度離職率（總體離職率）

計算公式：員工年度離職率=年度累計離職人數/年初人數+年度內累計入職人數20xx年度公司總體離職率=22人/（38人+23人）*100%=36%

從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。

（二）各月份離職率

從以上數據上看，公司在20xx年上半年度離職率較高，下半年度離職率呈現明顯偏底趨勢。其中，在2月、7月、9月、11月及12月這五個月份的離職率均為0，其影響因素主要表現為：受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金髮放等因素影響，員工在2月離職的願望不強。

同時，公司在4月、5月、6月及10月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過8%。其影響因素主要表現為：在3月份，春節過後，本地區人才市場的人才需求數量明顯上升，齊魯晚報、智聯招聘、前程無憂等主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢。

（三）各崗位序列離職率

根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為項目類、業務類、後勤類三個崗位序列，以便於對公司各崗位的流失情況進行分析。各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：

從顯示的數據上看，公司項目部崗位的總體離職率最低，而工業務類、後期類崗位的總體離職率明顯偏高，其中業務類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產投資企業來説，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便於對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門副職及以上。

從顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度部門正職人員的離職總人數為4人，佔中高層人員離職率的40%。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現部門頻頻“換帥”現象。

　　三、員工離職因素分析

很多員工在離職時，簡單寫下“個人原因”四個字，但實際上這個人原因背後有很深的不可忽視的原因，根據員工離職面談，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。

主要表現在兩個方面。

第一、公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。

第二、溝通的渠道不暢通。關於公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。

第三、離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。同時，辦公室人力資源人員也未及時的進行有效的跟進，瞭解員工離職的一些具體的想法，最終導致了員工流失。在20xx年度離職的22人中，有相當一部分員工在離職前人資人員未發現員工的異常情緒及行為，沒有做到及時的關注。

（二）職業發展空間不足。隨着員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關係公司人才隊伍的穩定性。公司在經歷了五年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

　　四、建議結合以上離職原因分析及公司發展現狀，從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立人員晉升機制。

明確的人員晉升機制不僅有利於拓寬員工的職業發展空間，更有利於解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：

第一、加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經理級、副總經理級、經理級及主管級別等）並嚴格區分工資待遇。

第二、明確員工晉升的職位範圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由公司制定針對各部門負責人崗位説明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：

第一、管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。

第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。

第三、營造部門和諧的工作環境。同時，辦公室人力資源負責人應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。總結20xx年度人力資源工作將從三個方面予以完善。

第一、離職數據的統計。人力資源應定期統計公司範圍內的人員流失數據（包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。

第二、加強對員工的關注，日常多同員工進行工作交流和心理溝通，做到工作上支持，生活上關心，人格上尊重，心理上滿足人才。讓員工充分感受到組織的温馨，員工有離職意向，一定會在日常的.工作中表現出來，比如工作積極主動性突然下降，變得消極被動，多什麼事情都無所謂，開會不發言、有任務不在主動申請等等，一些異常的行為表現都應該及時發現。

第三、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，直接上級和人力資源負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第四，離職程序。辦公室制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

　　五、下一步工作重點計劃

一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，控制員工流失率是人力資源配合公司戰略發展的工作目標。公司提倡控制員工流失率，並不是簡單的把離職率降到最低，並不是意味着留住所有的人。我們把公司的員工分為三類：

一是公司希望永遠留下來的骨幹；

二是公司每一個發展階段所需要的專業人才；

三是可有可無的可替代性人才。最終我們要實現的控制流失率的目標是要達到：從降低流失率到實現可以明確什麼人在什麼時間可能會離開公司，以滿足公司不同階段的戰略需求。

報告人：xxx

日期：

　　改善報告3

尊敬的領導：

您好！

　　P：計劃

（一）制定改善計劃

20xx年1月P公司派訓的L工程師結訓回到企業後，立即深入現場進行問題調研，再結合參訓前收集的現場管理問題點，然後召集改善工作籌組會議決定IE改善工作小組由工藝部工程師、生產副總、車間主管、品檢工程師等8位成員共同組成，並由工藝部L工程師擔任IE改善工作小組組長，制定出每位小組成員的工作職責及IE改善小組的工作計劃。IE改善小組將IE改善工作主題聚焦於車間製程的改善及標準化。

（二）設定改善目標

兩週後，改善小組就改善主題對P公司的生產流程及產品的現況展開討論，發現車間生產效率僅有61%，改善小組隨即運用SMART原則來進行改善目標設定，並將改善目標設定為：

1、從簡化生產流程設計上入手，運用作業程序（流程）分析手法來降低產品加工成本，在現有成本基礎上降低15%。

2、透過生產線工站重新部置及人員編成，運用IE手法使生產線平衡，並提高裝配效率，在現有的基礎提升55%。

3、改善時間為五個月（20xx年1月20xx年5月）。

改善目標確定下來，改善小組立即將主題及目標進行分解成小項目，由改善小組成員分別負責各個小項目，進行團隊合作。並定每兩週召開一次改善小組會議，共同探討實現目標的方法。

　　D：執行

（一）執行改善對策

20xx年1月下旬改善小組召開二次改善小組會議，共同探討改善對策。決議改善初期先設計幾組新規格的模具投入生產流程中進行改善對策的嘗試。於20xx年2月上旬模具完成製作及驗模後，隨即將此模具投入生產流程開始進行小批量試產。而在其試產過程中，肯定會有各式各樣的問題存在，到時改善小組成員需到現場進行跟蹤討論發現的問題及解決問題的方法。

　　C：檢查

（一）改善對策執行結果驗證

20xx年2月中旬改善小組召開第三次改善小組會議，共同對改善對策的初期執行結果進行驗證。發現生產效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善對策是可行的。但以僅運用此改善對策的情況來看，要達成改善計劃所設定的目標，仍然有許多的問題要解決。

A：整理及行動

（一）對總結檢查的結果進行整理

於第三次改善小組會議中，發現若要達成改善計劃所設定的目標，仍然有許多的問題要解決。而整理出的問題有以下幾點：

1、目前公司模具的數量不能滿足批量生產的要求。

2、以目前工作流程來看，每個工站的工序煩瑣，造成很大的工作量併產生了很多的原物料浪費。

最終經由改善小組共同討論後，產生了下述幾項階段性的改善做法。

1、增加模具的數量並設計新規格的模具。

2、運用新設計的模具簡化工序。

3、簡化工序後，變更生產流程。

整套階段性的改善做法預定於20xx年4月下旬完成。

在制定出篩選後的對策實施方案後，進入下一個PDCA。

改善工作最終驗證。

在歷經兩個月的不斷的改善及檢討後，改善小組於20xx年4月底召開會議進行改善工作期限內最後一次檢討會議。

會議上改善小組針對改善活動的結果提出報告

1、產品生產車間效率提高7.8%。

2、產品加工車間效率提高165.5%。

在生產改善之後，開始進行生產線站點及人員配置的平衡工作。

1、改善後標準工時測算。

2、根據測算出之標準工時，進行進行生產線站點及人員配置的平衡。

3、生產線站點及人員配置的平衡後，測算出生產線平衡率及生產節拍。

4、改善後的產品成本及裝配效率的測算。

以上工作於20xx年5月下旬前完成。

改善工作總結

經過了五個月的努力，改善項目做了那些改進，產生了那些成果，改善小組做了統計，結果如下：

項目改進：

1、針對模具做了改善，製作了專用模具。

2、簡化了生產流程及生產工序。

3、改善後，進行了生產線站點平衡佈置及人員平衡配置。

改善結果：

工作方法標準化

由上述的改善結果看來，改善的目標基本達成，尤其在裝配效率的提高上，遠遠超出了改善的原定目標140%，而降低生產成本的目標達成率為84%。

改善活動至此完成階段性任務後，將改善中所使用的工作方法編製成作業指導書，予以規範化，並形成公司工作的作業標準，做為日後持續改善的依據。

在完成階段性任務後，改善小組一致決定，將依照此次改善工作的模式及方法，不斷的繼續優化公司其他產品，持續降低產品的加工成本，提高產品的生產效率。

IE改善活動，讓P公司的“IE改善小組”成員切身體驗到“IE—用最少的投入達到最大效益”的功能。在收穫改善成果同時，IE改善小組也獲得了P公司高層的讚許，而L工程師也通過了福友企管對IE改善活動的嚴格審核，取得了“福友IE工程師資格證”。為第一階段IE改善畫上完美句點。

　　【企管建議】

1、企業派遣員工接受培訓，儘量派兩人以上為宜，以便於回廠後以團隊方式（專案團隊）推動管理提升及生產改善工作；

2、高階主管應重視，學員回廠後，應組成專案小組進行管理推動，並提出推動（改善）計劃；

3、推動（改善）成果應及時獎賞（獎金、晉升）；

4、上三項配合工作可以創造投資回報（企業及個人雙贏）並降低人員流動；

5、人才投資是投資報酬率最有價值的工作。

報告人：xxx

日期：

　　改善報告4

尊敬的領導：

您好！

　　一：專案作業流程

　　二：專案目的

透過試作對鐘形殼，保持架，星型套的全過程品質的瞭解，為外球籠的通配性改善提供有力的條件。

　　三：專案b範圍

AD003型號，批量10000只，從外協製造出貨的全過程。

　　四：專案時間

20xx/11/20—20xx/12/22

　　五：專案目標

1、完善星形套加工工藝。

2、完善星形套，鐘形殼，保持架的技術圖面標準化。

3、完善星形套，鐘形殼，保持架，裝配組件過程品質控制項目基準和方法。

4、確定外球籠裝配之通配性改善目標和改善計劃。

　　六：專案組織與職責

專案組

組長：章總工

付組長：曾樹山

黃清、餘元國

職責：組長級職責

1、專案計劃的審核。

2、專案進度的掌控。

3、專案人員的工作安排。

4、專案異常事項的處理。

5、專案總結及改善方案的策劃。

組員職責

1、依計劃明細執行。

2、各階段報表的編制與呈報。

3、相關事項的進度控制與跟催。

4、異常事項的協調。

報告人：xxx

日期：

　　改善報告5

尊敬的領導：

您好！

首先我覺得這個問題的出現，多方原因都有！

第一、先從客户説起：客户的這種行為明顯是先斬後奏，焊接錯誤，具體是怎樣個焊接錯誤，這個事件還是需要弄清楚弄明白，話説死也死的明白！客户現在提供不出來，但是業務可以去查看修好的板子，看下客户具體是怎麼修的。當場可以確認好問題點。

建議（下次出現此類問題，如果客户提供不了有力的證據，那麼我司業務員必須第一時間趕到現場進行確認，既表明我司的服務態度，也幫助我司確認找出正確問題，便於工廠進行改善）。

第二、客户的這種行為的出現，是有緣由的，業務員應該深層次的去了解客户這樣處理這件事情真實原因，以及權衡一下此客户對於我們來説是真心的和我們協作，還是隻是把我司當成臨時的應急加工。根據客户的性質，我們就可以用不同的方式去處理這件事情（是繼續的深入合作，還是收回貨款後直接放棄）。

建議（瞭解客户深層次的原因，才能把主動權掌握在自己手裏，另對客户的來料標準提出要求，提前給客户打好預防針）

第三、假如客户反饋的問題屬實，我司工廠內部就要做好品質控制，畢竟一個企業的核心競爭力還是在於產品的品質，再牛逼的業務員，再牛逼的客服，產品不行，最終還是大家出力不討好。蘋果什麼時候需要過業務員小米雖然屬於低端產品，但是其質量的可靠性，也是贏得了大家的認可。所以也不需要業務。

建議（產品質量是一個公司的核心競爭力，質量第一的前提下再考慮訂單的增長，相信只要我們品質上去了訂單自然就不會少）。

　　綜上述：

以上的三點綜合的因素我們還必須權衡之後才能去判斷，引導做下一步的工作：客户郵件表達的和他想説的也許並非一樣（客户表達能力我們可以懷疑），業務也許還沒弄懂客户的真實意圖（自己瞭解的情況可能還不完全真實），公司的成長並非盡善盡美，需要不斷改善的一個過程（需要加大力度整頓工廠提高品質）。

舉例

　　江西昌泰得

客户第一次合作不知道我們生產流程及交期，訂單一下單就要貨，生產完後有問題投訴發工廠所有人郵箱，語句刺眼，影響所有同事工作。客服沒有給出客户相關人員的聯繫窗口、生產計劃排期，客户對我們的合作感受不到好的服務才不停的找來找去。通過第一次合作，我們跟客户面對面把問題點共享出來並一個一個改善後，第二次來訂單生產，客户還是一樣不滿意，因為客户根本就沒有抱有與我們真心合作的意向，其它訂單沒有給我們生產，只是應急選我們作為臨時供應商合作條件，這樣的客户我們直接放棄；

　　達安基

客户在我們這邊做PCB和SMT，PCBA出貨客户板子調試不通，生產5PCS，3PCS不良。客户一併咬定我們問題，退回工廠檢查焊接沒有問題，客户要求我們把BGA取下植球焊接，操作後還是不良。我們建議客户重新提供新BGA更換，後來客户接受後，板子就通了。跟客户説是器件問題，客户認為我們是BGA本身是好的，是我們爐温高過爐燒了。通過這次，我們再第二個訂單後要求客户提供BGA焊接温度，後來又出現同樣情況，才得知客户的器件供應商品質不穩定。這下才讓客户對我們的態度有所改善！

　　安費諾

安費諾每次出貨後，客户先將不良品修理直接算工時發給工廠折款，但最終都沒有折，我們跟客户見面確認時得知客户是想用這樣的形式引起各位重視並改善，之前不談折款的時候，品質沒有改善過。例如郵件發給下面管理沒有反應，只要抄送領導，這個事情肯定是最新最快解決。這説明一個道理，業務和客户人員沒有做好溝通的橋樑，讓客户的問題得不到及時的解決，用此方法推動。

但是作為一個客服人員，要同時從客户，工廠，自身，找原因。在這個事情還沒發生，或者正在發生，或者已經發生，這個過程中就需要考慮到很多因素，並做好應對的措施和方案。例如，還沒發生的時候，就需要客户標註清楚要如何焊接，讓客户自己提出焊接的難點，正在發生的時候，就需要提醒工廠製作完成時做好檢查，產品ok之後才能出貨（尤其是新客户一定要做好品質才會有後續的訂單），已經發生了，那麼就和客户協商，後續如果再次出現此問題的話就不能先斬後奏，把自己的底線展現給客户瞭解。

　　預防如下：

1、接訂單前業務和客服人員明確給客户：

如什麼是一站式訂單，一站式訂單的好處就不會出現類似情況（我們包設計，包PCB，包器件，包生產，包測試）。生產出貨有問題我們願承擔該責任及費用。如果只加工PCBA，我們只保證焊接OK，功能不負責，器件和PCB本身不是我們生產和購買的無法保證客户的產品是否沒有問題。需進一步分析！

2、新客户除了提供正常生產資料外，還需客户提供樣板（參考方向）、生產注意事項、重要器件（如BGA）承受温度等資料。客服與客户之前要建立好溝通信息窗口，讓客户感受我們時刻存在，問題出來能及時給予協助解決。

3、關於客訴，客户需把問題郵件給我們，附上圖片，分析是否退回返工及功能調試不通的原因。檢查焊接是否不良等。而不是直接處理OK把費用算出折款，這樣合作是對客户信息不瞭解，沒有信任、沒有感情的合作，客服人員需要第一時間調查原因並改善。評估該客户是否適合我們的發展需求。

總之，要預防就應該從前期與客户的規則溝通着手！

報告人：xxx

日期：