案例分析-著名公司HR再造案例

在風起雲湧的企業再造熱潮中，人力資源工作(Human Resource，簡稱HR)也和其他經營工作一樣，成為企業再造對象，希望藉此可以降低成本、提高客户滿意度、增強企業競爭力。但是，由於人事工作的工作對象是“人力資源”，而不是具體的生產材料，人事工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源，最大程度發揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學的管理方法使員工以愉悦的心理狀態為公司作出貢獻，而其自身也能得到最大滿足。人事工作這一獨特性也使得HR再造和其他流程再造有所區別。我們將通過美國惠普公司(HP)、蘋果電腦公司(Apple Computer)、通用電器核能公司(GE核能)以及電話電報公司(AT&T)四個著名公司的HR再造案例，對HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。

　一、傳統人事工作流程的弊端

隨着科技的飛速發展，許多公司已逐步利用IT技術(即信息技術)實現了辦公自動化，以提高生產效率。然而，與此不相適應的是，雖然經過多年的修補，許多公司傳統的人事工作流程依然是複雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環境不相協調。

一個典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部門由分散於HP大小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成，下設各分支機構沒有人事決策權，用人申請必須經過總公司規定。低層經理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請、通過貫穿於公司的一整套機構才能完成，耗時長久。而且上下層部門之間交流較少，很難跟蹤瞭解到了哪一層，什麼時候結束，人員什麼時候才能到位;同時，HP的積事機構間也不互通信息，彼此之間不瞭解對方需求。如果寫信應聘的申請者想同時申請不同HP機構的職位，必須向每一個機構寄出簡歷，否則，假如應聘者寄材料的部門沒有空缺，即使其他部門需要人員，也不可能拿到應聘者的材料……此種情況不一而足。總之，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回覆，往往耗時數月才能完成;對應聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待最後的結果，往往有人等不及而另外尋找其他的機會;對需要人員的經理而言，這樣的人事工作與其説是“服務”，不如説是“令人頭痛”，拖沓的招聘過程往往導致經理們在急需用人時找不到合適的人選。

而Intel的人事部門，則長期以來一直扮演着“為經理招聘員工、在經理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應聘者的材料、瞭解應聘者的需求、回答一些關於公司狀況的問題，然後把這些情況轉達給用人經理，回答經理們的一些問題，再將經理們的答覆轉達給應聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無建設性的意義，而且使整個工作變得不必要地複雜，造成機構的臃腫。事實上，如果讓經理直接嚮應聘人員瞭解有關情況，或者讓應聘者在應聘時就和經理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業發展等問題，那麼，雙方會更加了解，整個工作也將會變得更加簡單、效率更高，而且減少了對人事部門的依賴，節省了花在人事聯絡工作上的人員、時間和費用。

顯然，傳統的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務處理聯繫在一起，代表了一種官僚等級。因此，必須把人事工作中一些必要的常規的程序流程化、標準化，把人事管理部門從繁瑣、宂雜的事務性工作中解脱出來，人事管理部門才可能有精力考慮一些戰略性的高附加值的人力資源管理工作。

HR再造的目標之一就是“運用信息技術，處理常規的事務工作”，提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質量的人事服務;同時，讓人事部解放出來，集中精力於其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創建更有競爭力的企業文化。

　二、如何進行人事工作流程再造

從案例來看，運用IT技術進行HR再造一般有兩種方法：技術驅動型和過程驅型。技術驅動型以現有系統為基礎，重新設計合理的人事工作流程。這一方法有三個優點：(1)可以利用現行系統提供即時技術支持;(2)建立在現有系統基礎上，費用較低;(3)由於現有系統屬於正常運行狀態，所以在此基礎上進行改造可能出現的.問題會大大減少。但是，現行系統對HR再造的設計思路有較大影響。相反，“流程驅動型”則是從一開始就推翻公司的現行流程，進行重新設計，共方案是特定的，通常也只適用於特定企業。

企業再造帶來的是徹底的組織變革的變化，存在着較大風險，在實施過程中必然會遭遇很大阻力。因此，應該採取一些很快就能見效的措施，讓員工相信：企業再造的確有利於公司。所以，HR再造有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。

例如，HP的HR再造首先着眼於員工求職過程。為改變對需求部門和應聘人員都比較麻煩的被動的工作方式，HP設立一個招聘管理系統(EMS)：所有的申請人的人事材料首先全部寄往“應聘響應中心”，在這裏，有關人員統一處理所有的材料之後，立即與美國各地的HP人事部門取得聯繫，把相應信息傳遞過去，人事信息就可以通過EMS得到共享，並可獲得快捷處理。另外，HP還設立了一個電話服務系統(TABS)。這個服務系統可以每週7天，每天24小時地回答並處理員工有關福利、醫療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問題。由於有了這樣一個好的開端，在以後的HR 再造實施過程中，經理和僱員的反感越來越小，以後的HR再造頗為順利。1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比(人事工作者/總員工人數)從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜説，這些人員的減少，在每年為公司節省5000萬美元的同時，大大提高了服務質量，顯示了一種明快、高效的工作作風。

Apple公司利用IT技術，使人事工作從人事主導型(People-oriented)變為服務主導型(Service-oriented)。如果經理們需要處理一些常規的人事問題，可以通過一些人事管理信息系統來處理。其中，通過一種叫作Merlin的服務系統，經理們可以在自己的辦公電腦上隨時處理人事問題，並可通過電腦或電話提交管理報告，實現了無紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務信息工具，如互聯網求職系統“求職者”(Job Finder)，彙總了公司所有員工所在部門和電話號碼的“員工信息目錄”(Director DA)以及提供所有培訓課程的“蘋果大學目錄”(Apple U Catalogue)。這些工具也給應聘者提供了在線服務，能夠比較方便地瞭解所需信息。副總裁凱文·沙裏文説：“如果在人事工作中，對於人事工作的意義以及做法，沒有一個根本性的改變，那麼，我們的企業文化也不可能取得顯著改變。”

GE核能的HR再造是另外一個成功的典範。公司再造的是工資計劃流程，通過再造，公司創造了一個無紙辦公的管理流程，工資計劃的時間從原來的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運作成本;同時，提高了系統的分析能力。

AT&T的HR再造集中於工作職位的填充--從用人需求預測到職位空缺填補。AT&T每年要有30 000個管理職位和16000個技術職位的空缺。每年處理這項工作的費用成本約有2億美元。很明顯，如果整個過程能夠用更加科學的方法處理，將會節省大量的人力、物力和時間。1995年第二季度，AT&T開始實施HR再造。一套中央處理系統彙集了應聘者的材料，用人經理可以直接通過電腦查看應聘材料，處理有關工作;而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經理--人事部--應聘者之間，進行大量的信息傳遞工作。

根據分析，我們可以把HP再造的實施過程大致歸納為以下四個步驟：

1.對HR再造需求進行評估

一般來説，企業進行HR再造往往是因為現行的人事工作流程不能適應快節奏的企業工作環境或者其他一些特定目標，需要通過再造來解決經營難題或追求新的經營目標。因此，企業在進一步投入時間和資源進行再造之前，需要對再造進行審慎的需求評估，回答兩個問題：(1)為什麼要進行HR再造?(2)怎樣實施再造，使其與企業總體再造決策相一致，符合總體經營目標?

2.取得上層領導的支持

由於HR工作與其他經營性業務流程不同的是，其經營績效很難量化體現，因此HR再造更容易遭到反對。所以，在HR再造中，高層人事管理人員必須取得企業高層領導的強力支持。在HP，彼德遜就給予Peoplebase Program(一種再造後的HR軟件流程)很大支持。在Apple公司，凱文·沙立文也非常贊同把信息技術引入人事管理工作。

3.形成HR再造指導團

指導團(包括資深人事經理、MIS經理、一線經理以及外部諮詢顧問)通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專門人員。指導團主要有以下責任：(1)瞭解客户或者使用者對於業務流程的哪些工作五一節比較注重;(2)勾畫現行流程並歸納目前系統中存在的主要問題;(3)給新流程設定經營目標和投入成本瞀;(4)分析再造流程，規劃階段性目標成果。在這個階段，指導團將落實HR再造的總體方案並選擇合適的顧問人員以及再造執行人員，實施再造。

4.組建再造實施工作班子

在這個階段，再造實施工作班子成員需要對現行流程加以分析，拿出幾套備選方案，並對每一方案作出性能價格比的分析，最後決定實施方案、投入成本;安排小規模測試、設備安裝、過渡管理、人員培訓以及人事調度等行動計劃;同時，建立階段性目標，進行過程監控和再造成果的業績評估。

三、HR再造的經驗啟示

通過對眾多公司HR再造的研究，我們發現：人們想當然地把HR再造看作是解決問題 靈丹妙藥，然而，人事再造不會總是成功的，也不會自動地增強組織的實力。根據調查，下列6個因素是幫助HR再造成功的關鍵因素：

(1)高級管理層的幫助與合作，企業核心人物對HR再造充滿興趣並給予積極支持。

(2)對業務及人事變更的敏鋭的洞察力以及敏捷的應變能力，能夠清楚地看到問題的癥結所在，並能較快找出解決辦法。

(3)不同層次員工對再造計劃與實施充滿熱情，並積極參與