案例分析：“無徵兆離職”HR你該怎麼辦？

有個企業的老總吳總經歷了這樣的一件事情。在他們公司裏有一個部門經理，一直兢兢業業，沒想到一下子竟然不辭而別!這件事給他的打擊很大，一直以來讓他感到最沒有問題的員工，卻離他而去!

吳總説，這個員工叫李湘，他為人聰明，並且跟隨自己已經四年之久，一直對公司忠心耿耿。其操辦的業務做的一直不錯，於是他就將小李提拔為部門經理。隨着小李的發展，在業內逐漸具備了一定知名度，一些嗅覺敏鋭的競爭對手開始頻繁約見李湘見面。吳總知道這些都是黃鼠狼給雞拜年沒安什麼好心，於是他也私下找李湘談過，想了解一下他在待遇和其他方面有什麼要求，但是幾次談話下來小李基本上都説沒什麼，只是説看公司的安排。吳總心裏真是非常高興，覺得小李這人還真不錯，沒有給他調整薪資，但是承諾不會虧待他，同時他也開始關注小李部門的工作，這期間吳總看到小李的工作還是有聲有色，團隊也幹勁沖天。

吳總説，他在心裏有幾次想給小李加待遇，然而卻沒有加。一方面，他覺得不好平衡其他部門經理;另一方面，在觀察小李的日常工作中覺得他做得一直挺積極的，雖然有時情緒上會有一點兒波動，但也沒有表現出想離職的意願。

期間，有其他部門經理鬧離職的時候，吳總給他們加了一些薪資。好像小李也沒什麼想法。工作還是那麼積極和努力。

突然間，前兩天小李遞交了一份辭職報告，吳總當時就傻了，怎麼也沒有想到的事情發生了。

吳總很困惑問我，為什麼小李的離職一點兒徵兆都沒有呢?他一直很努力地工作啊，不像別的員工想離職之前總有一些表現的。他於是就找小李談了一下，問他為什麼想走?小李跟他説了一些理由，但是吳總覺得不充分。

問題：

1、吳總的問題該如何解決?

2、作為HR，您如何看待這種現象，這種“無徵兆離職”在您的企業發生過麼?

3、從一這案例看出，我們是否該更加關懷那些敬業的員工?

4、職業忠誠度又將如何建立與維護呢?

有個企業的老總吳總經歷了這樣的一件事情。在他們公司裏有一個部門經理，一直兢兢業業，沒想到一下子竟然不辭而別!這件事給他的打擊很大，一直以來讓他感到最沒有問題的員工，卻離他而去!

吳總説，這個員工叫李湘，他為人聰明，並且跟隨自己已經四年之久，一直對公司忠心耿耿。其操辦的業務做的一直不錯，於是他就將小李提拔為部門經理。隨着小李的發展，在業內逐漸具備了一定知名度，一些嗅覺敏鋭的競爭對手開始頻繁約見李湘見面。吳總知道這些都是黃鼠狼給雞拜年沒安什麼好心，於是他也私下找李湘談過，想了解一下他在待遇和其他方面有什麼要求，但是幾次談話下來小李基本上都説沒什麼，只是説看公司的安排。吳總心裏真是非常高興，覺得小李這人還真不錯，沒有給他調整薪資，但是承諾不會虧待他，同時他也開始關注小李部門的工作，這期間吳總看到小李的工作還是有聲有色，團隊也幹勁沖天。

吳總説，他在心裏有幾次想給小李加待遇，然而卻沒有加。一方面，他覺得不好平衡其他部門經理;另一方面，在觀察小李的日常工作中覺得他做得一直挺積極的，雖然有時情緒上會有一點兒波動，但也沒有表現出想離職的意願。

期間，有其他部門經理鬧離職的時候，吳總給他們加了一些薪資。好像小李也沒什麼想法。工作還是那麼積極和努力。

突然間，前兩天小李遞交了一份辭職報告，吳總當時就傻了，怎麼也沒有想到的事情發生了。

吳總很困惑問我，為什麼小李的離職一點兒徵兆都沒有呢?他一直很努力地工作啊，不像別的員工想離職之前總有一些表現的。他於是就找小李談了一下，問他為什麼想走?小李跟他説了一些理由，但是吳總覺得不充分。

問題：

1、吳總的問題該如何解決?

2、作為HR，您如何看待這種現象，這種“無徵兆離職”在您的企業發生過麼?

3、從一這案例看出，我們是否該更加關懷那些敬業的員工?

4、職業忠誠度又將如何建立與維護呢?

這樣的人當一旦提出了離職時是很難挽回的，企業老總只能接受現實，同時要作到一個平衡，不提並不代表他不要待遇的，而作為HR在此時必須給出合理的考核與待遇。對老總是很打擊的，也是很痛苦的，老總要作的是正常的辦理其離職手續，並按勞動法與其解除勞動協議，而不要一味的去追究其違約的責任啦，因為作為老總要面對的是在職的部門經理，不要令在職的人寒心。，所以，因為工作了四年，可以作一定的補償，按正常的解除勞動關係進行處理，這個時候只能暖人心啦，，其實這種離職在我們企業是很少發生的，作為部門管理人員或更高級別的，在我們企業如果提出離職，都已經做了很長時間的思想工作了，像我們企業的管理人員離職基本上是自己去創業的類型啦。，作為HR，對敬業的員工必須進行關注，並提出自己的調薪建議給部門經理，由部門經理提出，只是作業HR,向部門提出建議時一定要作多方面的調查，總的説作為HR部門，要對全公司員工，特別是骨幹員工的情況瞭然於心才能做到的。職業忠誠度的建立不僅僅是薪資，一定要有人文關懷才行。

企業文化實際上是老闆文化，對骨幹員工適當的關心是工會、HR、部門經理的必須要做的工作。老闆關心員工的同進，與管理人員接觸得最多，作為管理人員要把老闆的關懷通過部門的執行體現在關心員工身上。在剛才案例中，老總在氣頭上時，HR經理千萬不要火上澆油，一定要滅火，並提出自己的建議。

其實説的是很容易的，做起來很難的，一個優秀的HR，性格是最重要的，他的協調性，柔和性是非常重要的，HR的定位一定把自己定位在職能經理，不要把自己定位在是有權力的經理的位置上。

公司現在四個股東，老總的想法比較簡單幹脆，老闆娘是管財務的，對於人事行政流程節節控制，按照大公司的流程來，所以對於這個手續審批來説工作量都特別大。因為各個老總意見不統一我在中間也受了不少氣。

人大的社會學家 鄭也夫説過“我不在乎清貧，我在乎與庸人為伍”看看你身邊庸人多還是能人多 感覺你們老闆很信任你 你從他身上能學到多少。

從目前狀況來看，老總一不會增加人手，二即便漲工資也在4個月後，可能最多也是300一加。專業性工作涉及也很多，只是多不被採納。本以為目前新合同法是個瞭解深入的機會，可是老總和老闆娘不以為然。在完善流程的過程中，制度合同這些也反覆改過很多次。

關鍵是你現在對這些事情怎麼看!

就回到今天的主題。1、個人沒有發展空間(工作成就感)，晉升的空間也不大(主要待遇);2、沒有被尊重的感覺(經常莫名其妙為人頂罵)，公司制度無自覺性(要個人去要求)。3、我的職責一開始就超出公司對我定崗的範圍，而即便晉升也是多了個名分。

建議你繼續呆下去 因為你現在事實上在做助理的工作 但似乎快熬到頭了 換個公司 你可能還要重頭開始做起. 4、很多好的東西建議上去得不到實施，也沒有會議討論，自己有心無力，各部門經理也都説被磨平了，老闆娘説什麼就按她來.

看老闆的意識吧,有些老闆,本身就視人力資源部為行政服務部門..

分析原因還是管理沒有到位.其中也有你們部門的一大部分原因.

但是你可以和老闆談談對你的定位 就是你如何做 才能加工資 不要指望老闆們良心大發 主動想起你的待遇。

作為企業中高層離職，影響因素主要有八點:1企業授權少和個人發展空間狹窄。2企業管理混亂和薪酬給付不公平。3人際關係不融洽。4不受信任和重視。5與企業文化格格不入。6嚴重影響身心健康。7無培訓計劃。8工作穩定性差。

這個案例當中，小李作為部門經理，是經過四年的忠心服務和精通的`業務技能換來的，並且在業內具有一定的知名度。那麼這種狀態下，第1小李就具備開發寬闊空間的條件。

其他部門經理“鬧”離職，吳總就給他們加些薪酬，小李不“鬧”就不給加，加不加的標準是員工“鬧”與“不鬧”，而不是“應不應該給付”“即使該給加，只要員工不鬧，就不給加”那麼可以看出第2公司薪酬制度不合理、管理沒有比“混亂”好到哪去，這種狀態下，薪酬給付不可能公平。

大家都是部門經理，你加薪，我不加薪，這種勞資關係不和諧就是引發利益衝突和糾紛的根源，那麼第3人際關係會好嗎?

從員工角度看，“我”是否被企業看中，主要看企業給我支付的工資相對於其他和“我”類似的或同層次的人員的工資的比較的高低，在為企業提供相同或是更高服務的狀況下，企業給他們加薪，不給“我”加薪，那無疑就是不重視我。而且，在這個時候，外部環境還不斷為“我提供空間”。

至於吳總看到小李“日常工作一直積極”、“雖然有情緒波動，但沒有表現離職意願”、“給其他部門經理加薪，小李沒有什麼想法”吳總看到的就是真實的嗎?個人的真實想法不是看出來的，作為一個追隨企業四年，忠心耿耿、兢兢業業的實力型員工，本應得到更多的精神和物質的待遇，但是，反而是對企業薪酬支付不滿就“鬧”，動不動就拿“離職”説事的人得到了更多，那麼作為“我”心中難免有些不滿，這個時候，企業老總沒有給我加薪，反而給我開了個“不會虧待你”的空頭支票，現在擺在“我”面前的是：其他部門經理加薪了，我沒有加薪，這是事實。

同時，競爭對手來找“我”，所擺出的條件肯定比現在企業給的要優厚，“我”出於對企業、對吳總的忠誠，對企業、對吳總的信任，認為企業和吳總瞭解我，知道我，所以説出了“聽公司的安排”，可企業和吳總做出了什麼，只有一句空話“我不會虧待你”，“我”會想：你還想怎麼不虧待我，連最明顯的工資你都不給我漲，就更別説什麼我的職業生涯規劃和培訓學習了。

所以，對於案例後面提出的兩個問題，我要説：

1 員工，無論是高層、中層還是基層，無論具體工作內容是什麼，只要他離職，就有他離職的原因，至於“無徵兆”那隻不過是作為管理人員或是HR沒有發現而已

2 作為職業經理人，從管理角度來講，職業忠誠度≠ 一輩子服務於一家企業，職業忠誠度是要對自己和企業的職業生涯負責，人是企業長期發展的資源，只有人發展了，企業才能發展，企業只有依託在