惠普的HR：向內找機會

本文通過惠普公司人才任用的經典案例，講述了惠普公司在金融危機的困難環境下培養和任命公司內部員工的問題和解決辦法，華恆智信人力資源諮詢的專業老師根據自己的經驗給大家分享了自己的看法，並對案例予以點評，與大家分享，希望能給大家一定的幫助!

2008年5月惠普以139億美元的價格收購了139EDS公司，這預示着惠普向“技術服務、外包與諮詢”的總體戰略跨出了重要的一步，這無疑也意味着惠普內部人力資源架構將發生巨大的調整。其後，又適中國惠普執行副總裁、人力資源總監、惠普商學院院長關遲逢2008年下半年金融危機爆發，全球經濟陷入了前所未有的衰退迷霧，大量的企業爆出裁員、減薪的新聞，可卻表示：“2009年，惠普人力資源戰略最大的變化就是沒有變化!”

整體人才策略的不變，並不是説惠普在面臨經濟衰退完全沒有任何改變和應對，事實上惠普在內部人才架構方面做了非常多的調整，力爭讓正確的人出現在正確的崗位，特別是在收購了EDS公司之後，惠普在全球新增加了16萬員工，加上原來的員工，公司規模達到32萬人，雖然這意味着整個公司將會有 26400個重複職位消失，可是，同時也帶來了大量的新增職位。關遲説：“雖然在這種情況下裁員是一個比較簡單易行的方式，但惠普卻不希望放棄任何一個優秀的人才，因此根據公司的需要，綜合員工的能力考慮，把他們調到其他能夠發揮其最大能力的崗位。”

具體來説，由於惠普整個戰略重點向服務轉變，所以整體的調整重點是由後端到前端優化，比如，原來純粹的工程師職位將向市場端移動，同時擔負銷售和客户管理的工作。這樣的調整，就對員工的適應能力提出了巨大挑戰，因此，惠普也為他們提供了專門的崗位培訓，一般來説，通過培訓有20%的員工能立刻適應新的崗位要求，70%的員工也會在接下來的第二輪培訓中達到公司要求，只有10%的員工始終無法適應新的崗位，面臨再次轉崗或離開。關遲表示：“關於崗位調整惠普面臨的最大難題是員工積極性的.調動。”

一方面是外部經濟環境的不景氣，一方面是企業內部崗位的巨大變化，員工難免會出現緊張、消極的情緒，對公司、對自己都會產生一些懷疑，因此惠普在信息上實行了全面透明，關於公司的任何消息都會及時通報給全體員工，讓員工能全面瞭解到企業的運營狀況，而不僅僅是盯着股票的起伏不放。另一方面，惠普也會用績效考核評定來幫助員工認識到自己能力與企業要求之間的差距，然後利用各種培訓，幫助他們提高。

在崗位調整中，要真正實現把正確的人放在合適的位子上，對HR的人才管理水平提出了相當高的要求。因此，HR們首先需要花工夫去了解人才，首先，記住他們的名字和強項是一個好的開始。關遲介紹了這樣的方法：“這樣，當你跟員工見面溝通的時候，你能夠讓他覺得自己是全世界最重要的人。接下來，HR要提高對自己和對公司整體績效的要求，把員工作為自己的客户和服務對象看待，在對待優秀人才的考核和激勵時，做到標準化與個人化的兼顧，不妨創造一些先例或者特例。比如對員工來説，最標準化的激勵是現金激勵，但是對於某些高端的管理人才，特別是夫妻都在工作的員工，他可能最需要的不是錢。”惠普就有一個非常傑出的女性高管，她的收入已經非常的高，錢對她的激勵作用已經不是很明顯，當公司詢問她：“現在，最能夠激勵你的是什麼?”她説：“家裏有個3 歲的孩子，公司如果能幫我把保姆搞定，我24小時付出都可以。”面對這樣的情況，就需要HR“特事特辦”，充分考慮到個性化激勵方式。

關遲説：“總之，2009年我們將在沒有像過去那樣比較多的招人情況下，保持整體戰略的不變，充分使用各種方法，讓現有員工效益最大化，這就是惠普的過冬之道。”

【華恆智信點評】

當企業面臨員工宂餘時,最先想到的往往是“裁員”，伴隨着全球經濟陷入沉重的危機，大量企業爆出裁員、減薪的新聞。然而，惠普卻選擇了崗位調整，根據公司的需要，綜合考慮員工的能力，將他們調到能夠發揮其最大能力的崗位，成功做到了在不減員的同時提高企業效益。

崗位調整面臨的最主要風險就是員工不能勝任新的崗位或不願在新崗位工作。對於前一種情況，可以通過專門的在崗培訓培訓來有效降低風險，使員工能夠在較短的時間對新崗位有所瞭解和適應。惠普在這一點上獲得了成功，以事實證明絕大多數員工在經過培訓後能夠適應崗位要求。

而針對第二種情況，即員工自身從情緒上對崗位調整有所牴觸，則需要企業人力資源管理人員耐心與員工進行溝通，做好員工心理工作，使其瞭解崗位調整的必要性，並儘量為其提供一定的“補償”，在一定程度上滿足員工的需求。讓員工在調換崗位後感到自己是被尊重的，而不是完全聽由企業的擺佈，以此來消除員工的消極情緒。

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來源：經理人網