人力資源體系的基本模型

一般來説，人力資源有兩個基本管理層面，即人員管理和崗位管理;而支撐起管理面的有四個主要支柱，即招聘、培訓、考核、薪酬;四個支柱和兩個基本面又將產生八個交點，以此衍生出八個領域的工作。這些就構成了人力資源管理工作中的主要工作。

一.兩個基本管理面：

1. 人員管理：無論企業的人力資源管理髮展到什麼程度，都一定是建立在基本的人員信息管理基礎上的。所以人力資源部門首要工作就是建立高效合理的人員信息管理系統，包括檔案信息要素(如姓名、學歷、級別、入職時間等)、編號規則、檔案管理規定等。有條件的企業應使用數據庫進行人員信息管理。

2. 崗位管理：這是很多企業的人力資源部門容易忽視的部分。如同建立人員管理檔案一樣，企業應建立崗位管理檔案及相關體系，也就是我們通常説的崗位説明書體系。一般來説，企業都會有自己的組織結構，對各個基本管理單元的主要職責及相互間的隸屬關係進行明確説明，而在此之下，還有必要進一步細分，對最小的工作單元崗位進行明確説明，包括崗位的隸屬、性質、設置該崗位的目的、主要職責、任職資格等要素，並編制相應的崗位編號規則、崗位管理規定(什麼時候增加、撤消、變更崗位，及此時應遵循的流程及相關手續)等制度。

有了以上兩個基本面，我們就有了進一步開展人力資源管理工作的基礎，否則任何人力資源工作都將失去着力點，變得空洞、失效。

二. 四個支柱：

1. 招聘：建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括從如何進行招聘預測、如何提交人員需求、如何進行招聘準備，到如何評估和管理招聘渠道、不同類型員工的甄選流程和基本標準，以及招聘的基本原則和思路等，還可將新員工的報到、上崗流程及試用期OJT管理等內容也涵蓋進去。內部招聘作為企業人員補充的重要途徑，也可制定專門的管理制度。有條件的企業可考慮建立人才數據庫。這樣，至少在具體實施上，企業有了一個基本可參照的行為標準和運作平台。

2. 培訓：簡單來説，培訓體系可分為組織體系、流程體系和信息體系。小型企業的培訓一般由人力資源部門直接管控，然後與各部門經理直接合作實施企業培訓;而中大型企業則可能設立教育委員會或管理學院之類的機構，以書面形式確定該機構的職權，以求更全面、有效實施企業培訓。流程體系一般由文件進行明確規定，也就是需要建立基本的培訓管理制度體系。在該體系可考慮包含培訓管理程序、講師管理制度、課件管理制度等。信息體系一般建立在培訓信息管理數據庫基礎上，對培訓計劃和日程、培訓實施信息、課件信息、講師信息、員工受訓信息等統合控制。這樣，就搭建起了企業培訓的基本運作平台。

3. 考核：不管考核的具體項目和標準如何，首先應建立的是基本的考核思路。是基於績效目標、還是能力資格進行考核?根據企業業務的實際特徵，更傾向於採用哪種考核模式?生產製造型、研發型、營銷型、服務型等各類型企業應採用的考核模式各有不同。企業的組織構成形式、管理水平現狀及企業文化特徵等因素也都制約了對考核方式的選擇。在基本思路確定後，應編制基本的考核管理流程，以及相關的應用表格、實施標準，建立考核信息管理平台，有條件的企業可利用e-HR系統直接實施在線考核。確定了考核實施的基本規程後，將面臨的是一個更重要的問題，就是考核的結果如何轉換。是升(降)級?加(減)薪?還是僅僅浮動獎金?其中的標準和比例如何?而其中部分內容又涉及到了薪酬體系。

4. 薪酬：薪酬體系是人力資源體系中最敏感的.部分。簡單地來説，薪酬體系就是企業對員工利益進行分配的規則，其目的是吸引和激勵更多的適合企業發展需要的人才。在構建薪酬體系前，首先要了解和分析一些基本因素，切不可盲目設計。這些因素包括：企業經營特色和行業特徵、企業的主體價值觀、企業需要什麼樣的人才;企業為員工的什麼付薪?是能力、職位、還是績效表現;企業目前更注重的是內部均衡還是外部競爭;企業在收入的固定-浮動比例上的定位等。在基本情況得到明確後，才可能設計出符合企業需求的薪資架構。然後確定薪資的發放方式，薪資調整的管理規範等。應該注意的是，福利作為薪酬體系的重要組成部分，也是需慎重對待、認真設計的。

搭建起四個基本支柱，意味着企業人力資源管理的基本管道系統已經暢通，但僅僅如此是遠遠不夠的，管道中必須流動起血液，才能真正為企業輸送營養，否則再華麗的體系也只是一種擺設。這就需要我們認真關注以下這八個交點了，因為它們將成為提升我們人力資源管理水平的核心部分。

三.八個交點：

1. 人員管理招聘：人員管理自然是研究人的，當它遇上招聘時，產生的就是人員側評技術。人員的測評是人力資源工作中非常重要且具挑戰性的工作，主要涉及心理學領域。其中主要分為招聘上崗流程和測評技術兩大塊，即通過什麼流程既能更有效地篩選候選人，又同時節約人員、時間和經費成本，以及採用什麼方法和標準能更有效地識別、評估候選人的各項基本特質，包括知識、技能、個性、意識等。

2. 崗位管理招聘：崗位管理是研究崗位特徵的，體現在招聘上，即崗位的任職資格要求。崗位的任職資格應該源於崗位職責，理想狀態是，崗位職責的每一條都能在任職資格中得到體現，而任職資格中也沒有過於高出崗位職責的需求。對於很多企業來説，最突出的毛病就是過於追求人才的高素質，卻忽視了對崗位的切合度。所以只有真正基於崗位需求的招聘，才是合理有效的。

另外，當人員通過招聘在崗位間流動時，就產生了人力資源管理中一個重要環節輪崗。

3. 人員管理培訓：如果我們基於人員的自身需求設計培訓，則主要目的是滿足員工提升個人能力、尋求個人職業發展的需要，此時課程設計的出發點更注重研究的是個人能力發展規律，以提升企業的整體工作水平。另外，人員管理與培訓的結合點還涉及員工培訓信息的管理，通過科學詳實的培訓記錄對企業的人才資本增值進行系統管控，在有些企業，還專門建立了“人力資源池”，以時刻掌握企業後備人才的動態情報。

4. 崗位管理培訓：如果我們基於崗位業務的需求設計培訓，則主要是滿足崗位勝任及崗位業務發展的需要，此時的課程設計更偏向於研究崗位職責特徵，以保障公司各業務單元的正常運作及持續性發展。

另外，當人員在崗位間流動產生的培訓，可謂之轉崗培訓，這也是內部招聘/輪崗過程中重要組成部分。

5. 人員管理考核：就考核的內容上説，基本分為對人的考核和對工作的考核，其中對人的考核包括對意識、態度方面的評價和對工作能力水平的考核。由此可知，要做好人員考核，至少要從人的基本特質認知和考評技術兩個方面着手，尤其是對人的基本特質和能力特徵的研究。企業在實施幹部選拔時，或企業本就是基於能力資格建立薪資等級體系時，往往更多地用到這類考核。

6. 崗位管理考核：所謂對工作的考核，在很多時候體現為業績考核。在崗位管理體系裏，最重要的組成部分就是崗位的職責説明，而所謂業績，就是員工對所承擔職責的完成程度。所以要做好業績考核，首先需明確各崗位的職責，不貼近於崗位職責的業績考核只會最終流於形式，達不到將考核作為管理工具的效果。

7. 人員管理薪酬：對於薪酬體系而言，基本上也可分為因人而設和因崗而設兩類習題。基於人員管理的薪酬結構，通常會被設計成能力資格體系，在某些企業也體現為年工序列制薪資體系。在這樣的體系裏，更多考慮的是工作年限、學歷、知識技能水平、問題處置能力等要素，並以數字符號建立起職級體系，以此作為員工成長階梯的標誌。換而言之，就是根據人的價值大小確定薪資水平，而不過多考慮員工所承擔的工作內容是否不同。該體系的基本假設就是，一個人的能力一旦達到一定水平，或者説某種境界，無論擔任什麼工作，都能發揮出相應水平的作用。純粹意義上的能力資格薪酬體系在結構上比較完備，一般能獲得內部平衡上的穩定，對於員工的職涯發展也有一定的指導價值，但在適應市場同類崗位的薪資競爭方面會有所欠缺。

8. 崗位管理薪酬：基於崗位管理的薪酬結構，通常會被設計成崗位工資制。在這個體系裏，主要根據職責大小、工作難度和強度、創造價值、崗位風險、溝通範圍等因素進行崗位價值評估，(目前有很多這類評估工具)，也就是根據崗位本身的價值大小確定薪資水平，而淡化人自身能力大小的因素。該體系的基本假設是，無論能力水平如何，只要承擔的工作是相對固定的，那麼對企業所產生的價值就是相對固定的，企業只能根據員工創造的價值支付薪水。實施這類體系時，除進行內部的崗位價值評估外，還有必要進行市場薪資調查，以確定本企業的薪資水平基本線