HR怎樣留住人才？

在談及如何留住人才時，很多人都會説：要充分授權，給人才施展才華的空間;或者是要做好激勵、職業生涯規劃等。如此這般，就真的有效嗎?

案例1：李放是某知名外企的市場部經理，負責公司三條主要產品線及市場推廣工作。他的下屬中有下面幾個員工：A員工主管筆記本電腦產品，B員工主管PC產品，C員工主管工作站、顯示器等其它產品。由於A員工業務能力很強，一直表現出色，已連續兩年超額完成任務，並拿到了相應的超額獎金。李放對他非常放心，給予充分的授權，放手讓A自己去發展業務。B員工能力較差，經常有客户和內部其它部門(銷售部、技術部)向李放投訴他的工作。B員工感覺壓力很大，經常加班到深夜，更沒有時間去市場一線看。C員工能力和表現則都一般。為了完成各條產品線的銷售指標，李放把80%以上的經歷都花在了B和C身上，經常和B、C 開會研究疑難問題，並幫助他們處理好與其它部門的關係。就這樣一年下來，雖然很辛苦，B、C產品線的任務也勉強完成了，李放感到很欣慰。但是風雲突變，A 員工連續休了15天的假(攢了兩年的假期)，回來後向李放遞交了辭職報告，雖然李放再三挽留，但A員工還是離開了。

授權還是忽視
A員工當時對人事部解釋離職的原因是個人的興趣與發展。六個月後，在一次偶遇後的推杯換盞中，A才對李放和盤托出了自己當時的想法。雖然業務上駕輕就熟、得心應手，但A慢慢開始覺得缺乏挑戰，索然無味，虛度時光，沒有進步。而且領導(李放)從來都不找自己開會，似乎並不重視自己的工作;領導(李放)整天與B和C混在一起，似乎並不喜歡自己。有幾次想找領導談談，但看見領導那麼忙，也就作罷了;有幾次想要領導漲工資，但看到公司整體業績那麼差，沒好意思説出口。當獵頭公司介紹一個更有前景的網絡公司的同等職位，工資又高出30%時，“就好像貧苦農民遇到了解放軍，沒猶豫就跟着走了”。

在經理心裏的“授權”，在員工眼中是忽視;在經理心裏的滿意，在員工眼中是疏遠。令人不解，發人深思。

李放的問題在於：沒有留意優秀員工的心理變化。當A的工作能力和意願都處於顛峯狀態時，充分授權放手是對的。但是，高潮會退去，興奮轉抑制。當員工工作熱情降低時，領導的重心就要從“授權”轉成“激勵”了。

加薪、提職或者賦予員工更大的責任是常見的激勵方法。但是當公司整體業績不好時，可用的資源卻十分有限。這時候，可以多使用一些精神激勵的方法，例如：讓他在公司(部門)會上作經驗介紹、公開的表揚、記功、獎勵證書等等。讓員工覺得公平、受重視，也是一種激勵。

案例2：若干年前，某知名國企為了讓自己的新產品迅速佔領市場，將經營部工作兩年以上的銷售員全部“撒向”全國各地。公司給這些銷售員每人50萬元資金，到各地創建分公司。一年之內，成立了24家分公司，這些銷售員就成了各分公司的“老總”。新“老總”們得到總部充分的信任與授權，自然是受寵若驚，八仙過海、各顯神通，一年後就有一半以上的分公司銷售額超過千萬，其中N、G分公司銷售額超過5千萬。年底總公司給予這兩個分公司總經理鉅額的獎金，鼓勵其它分公司向他們學習、放手一博，並加大了銷售獎金提成的力度。這樣又過了一年多，總公司發現各分公司雖然銷售額增長很快，但是收上來的錢卻很少，而且很多應收帳款説不清楚。比如總公司向G城市某報社催要100萬欠款，對方説已經給了你們60萬了。問分公司當事人，説記不清了。查對票據，發現一團糟，沒有頭緒。於是總公司開始整頓各地的財務、物流(倉庫)、銷售。要求分公司(及銷售員)每天提供詳細的客户拜訪資料和相關數據，但大部分人以沒有時間、影響業務為名不予執行。公司資金週轉開始緊張。為了把應收款收上來，公司又頒佈實施應收款制度，對新籤合同即時收回款項的給予獎勵;對一年以前的老合同，收回拖欠的也有獎勵。這一制度收效甚微，因為在銷售員們看來，籤新合同拿提成比追欠款要容易得多。後來又發現，N公司總經理渾水摸魚，私設小金庫，坐收坐支，截流收款給自己買車，還倒賣其它公司的產品。公司殺一儆百，開除了N公司總經理。但第二天，N公司總經理就在附近開了一家新公司，帶走了近一半的客户。

授權還是放縱

在上面的案例中，我們看到：適當的物質激勵是必要的，但如果“激勵”過度，就會對其它管理“ 控制”手段形成阻礙;適當授權對於快速大面積開拓新市場是有效的，但如果制度跟不上來，不能對分公司和銷售員進行有效的“控制”，當員工的自覺和“忠誠”逐漸喪失時，“授權”就變成了“放縱”。

“授權”應該是有範圍和層次的。根據員工的“能力”和“忠誠”度的不同，對不同的事情可以選擇不同的授權層次：

1.調查權：對事情進行調查的權力。

2.推薦權：對事情的決定提出各種方案並推薦其中的一種選擇。

3.決定後上報批准：對事情具有決定權，但是需要報上級做最後的檢查。此種方式可以不需要上報各種選擇方案，只報結果即可。

4.行動並且通知上司：對事情進行決定並有實施權。然後，再上報決定和實施狀況。

5.行動而不必通知上司：對事情有絕對的決定和實施權。

這五種層次的權力的使用與員工的個人能力有關。授予了權力而能力不足的話，權力的作用就不能充分發揮。而能力有餘而權力不足則會影響員工能力的'發揮。如果有“能力”，又有權利，但是缺乏“忠誠”，則容易導致權力的誤用和腐敗。

對分支機構有效控制方法包括審計、矩陣式管理、資源集中管理等;對銷售員有效控制方法包括企業文化向心力、團隊活動、例會、走動式管理、抽查巡檢等，這裏不再一一詳述。　“能力”是“授權”的基礎。“能力”這根橡皮繩越長，管理的重心越要靠近“授權”。但“授權”的層次如何、是否給予足夠的授權還要考慮其它兩個因素：“意願”和“忠誠”這兩根橡皮繩是否足夠長。

如果不顧及員工的“意願”，“授權”可能被視為“忽視”或“推脱責任”。當員工工作熱情降低時，“意願”這根橡皮繩太短，領導的重心就要從“授權”轉成“激勵”了。

如果不考慮員工的“忠誠”，“授權”可能變成了“放縱”。當員工的自覺性和職業道德喪失時，“忠誠”這根橡皮繩太短，領導的重心就要從“授權”轉成“控制”了。

把握好“授權”、“激勵”、“控制”三力的平衡，才能用好人才，留住人才。問題是如何才能做到三力平衡呢?關鍵就是時刻留心觀察核心人才“意願”和“忠誠”的變化。

一個人的“意願”變化是有信號的，例如：

外表信號：萎靡不振、衣冠不整、脾氣改變、容易動怒、喪失幽默感、喪失對周圍事物的興趣等。

行為信號：不再參加集體活動、不按時提交工作報告、工作報告敷衍了事、長時間休假等等。很少吸煙的人成了煙鬼，很少喝酒的人成了酒鬼;或者十年煙鬼開始戒煙，十年酒鬼開始戒酒等等。

捕捉“忠誠”度變化信號就更加難一些。常見的信號有：小事勤彙報，大事不彙報;拉幫結派，玩弄權術，排除異己;不彙報銷售機會，不提供客户資料，阻撓它人接觸重要客户;多套財務報表，有意把簡單的事情複雜化，把水攪渾;注重表面文章，隆重接待領導來訪等等。

精神分析的創始人弗洛依德曾經講過這樣一個故事：一對雙胞胎姐妹跟着媽媽到海邊散步，天氣很涼，一個大浪伴着海風向岸邊襲來，母親下意識地順手將右邊的妹妹拉到懷裏，用衣服護住。讓他想不到的是，另一邊的姐姐卻受到極大的精神刺激，嫉恨在心。從此，姐姐總覺得母親更袒護妹妹，最後發展到因神經障礙而殺死妹妹的地步。

時刻留心觀察、掌握員工的心理狀態變化，是職業經理人的基本功。根據人才“意願” 和“忠誠”的變化，調整“授權”、“激勵”、“控制”三力的平衡，才是用好人才、留住人才的關鍵。